Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser

von Frank-Uwe Hess, Chairman T.A. Cook

Stellen Sie sich vor, Sie fliegen über den Atlantik. Vertrauen Sie dem Piloten und seiner Crew? Oder Sie kaufen online etwas ein. Vertrauen Sie der Website, wenn Sie dem virtuellen Kassierer Ihre Zahlungsdaten preisgeben? Natürlich tun Sie es. Ohne Vertrauen könnten wir heutzutage nicht so leben, wie wir es gewohnt sind. Vertrauen ist ein lebensnotwendiger Mechanismus, der die Komplexität der Dinge reduziert und alltägliche Prozesse ungemein beschleunigt. Unser Flugzeug könnte abstürzen. Davon gehen wir aber nicht aus, sondern wir setzen auf die Professionalität der Fluglinie. Täten wir dies nicht, wären wir privat wie beruflich handlungsunfähig. Der Versuch, überall nur das Risiko und Negative zu sehen, geht auf Kosten der Zufriedenheit. Auch im Geschäftsleben.

 

Vertrauen erfordert Mut

Andererseits: Blindes Vertrauen kennen nur Kinder. Je älter wir werden, umso mehr (negative) Erfahrungen haben wir gesammelt und umso schwerer fällt es uns, zu vertrauen. Lieber möchten wir alles selbst in die Hand nehmen. Obwohl wir es im Alltag häufig unbewusst tun, uns bewusst in fremde Hände zu begeben, fällt uns sichtlich schwer. Wer im Beruf etwa Kollegen und Mitarbeitern nicht vertraut, müsste alles selber machen. Das ist schlicht unmöglich. Dennoch herrscht oft Misstrauen vor.

Damit einher geht Kontrolle. Kontrolle ist zeitintensiv – und somit teuer. Vertrauen ist also ein sozialer Mechanismus, der Unsicherheiten überbrückt. Im Wort „Vertrauen“ ist mit „trau dich“ sogar eine Prise „Mut“ enthalten. Das Prinzip ist dabei immer das gleiche: Vertrauen entwickelt sich mit der Zeit. Zu Beginn einer Beziehung gibt es eventuell Sympathie oder das Wissen darüber, dass jemand grundsätzlich seriös ist. Wer sich auf dieser Grundlage zum Beispiel auf eine Geschäftsbeziehung einlässt, gewährt einen Vertrauensvorschuss. Echtes Vertrauen entsteht erst später – als Ergebnis einer erfolgreichen Zusammenarbeit.

Eine solche Vertrauensbasis zeichnet sich im Übrigen durch deutlich mehr aus als durch die Abwesenheit von Misstrauen. Es ist die Erwartung, sich in einer kritischen Situation auf den anderen verlassen zu können. Im Idealfall ohne gegenseitige Kontrolle. Denn genau das macht Vertrauen für alle Verhaltensweisen und Tätigkeiten, die nur schwer zu beobachtben sind, wie zum Beispiel die effiziente Nutzung der Arbeitszeit von Mitarbeitern, so unerlässlich.

 

Ein Coach ohne Kompetenz ist wie Fußball ohne Tore

Dennoch gibt es einen merkwürdigen Widerspruch: Fast jeder von uns wünscht sich ein Arbeitsklima, das von Vertrauen und Offenheit geprägt ist und nicht von Missgunst und taktischen Spielchen. Doch so verbreitet dieser Wunsch auch ist, so selten findet er sich im Berufsleben wieder. Das liegt häufig daran, dass wir alle schon einmal schlechte Erfahrungen gemacht haben. Wir alle wünschen uns zwar positive Erfahrungen, begegnen aber neuen Menschen oder Geschäftspartnern oft mit Misstrauen.

Ein Beispiel aus dem Berateralltag: Nach einer intensiven Arbeitsrunde fasst der Business Unit Manager zusammen: „Danke für Ihre Darlegungen, Herr Hess. Ich bitte Sie jetzt, uns im Managementteam allein diskutieren zu lassen, um Ihre Empfehlungen zu bewerten. Unser Projektleiter wird Ihnen mitteilen, welche Vorgehensweise wir letztlich wählen.“ Das bedeutet übersetzt so viel wie: Die Meinung von Herrn Hess ist nicht sonderlich relevant. Für einen Berater ein Vertrauens-Super-GAU. Stellen Sie sich vor, der Coach erläutert seiner Mannschaft die Spieltaktik. Anschließend wird er vom Vorstand aufgefordert, diese alleine diskutieren zu lassen, um seine Ideen zu bewerten. Die Position des Trainers stärkt das nicht.

 

Das Gefangenendilemma

Wie also können wir dem Dilemma der richtigen Balance von Vertrauen und Misstrauen entgehen? Aus der heutigen Forschung kommen viele Erkenntnisse, die uns dabei helfen. Ausgangspunkt ist die Erkenntnis, dass Menschen zwar egoistisch sind, es für sie aber aus eigennützigen Motiven besser ist, mit anderen Menschen zu kooperieren. Auf dem Vorteil der Kooperation gegenüber dem Einzelgängertum basiert unsere gesamte soziale Ordnung – von der Familie über Unternehmen bis hin zu Parteien und Staaten. Das Grundexperiment der Spieltheorie hierzu ist das sogenannte Gefangenendilemma. Es basiert auf folgender fiktiver Situation: Zwei des Bankraubs Verdächtige sind verhaftet worden und sollen getrennt voneinander vernommen werden. Hierbei gibt es drei mögliche Szenarien: Wenn beide die Tat leugnen, werden sie zu einer geringen Strafe wegen unerlaubten Waffenbesitzes verurteilt. Falls einer gesteht und der andere leugnet, kommt der Geständige als Kronzeuge straffrei davon, während der andere eine hohe Strafe erhält. Wenn beide gestehen, erhalten beide eine mittlere Strafe.

Das Dilemma der Gefangenen lautet nun: Soll ich leugnen oder soll ich gestehen? Oder anders formuliert: Soll ich mich an meinen eigenen Interessen orientieren oder soll ich Rücksicht auf meinen Komplizen nehmen? Diese Fragen sind zum Ausgangspunkt eines umfangreichen Forschungsfeldes geworden. Es steht beispielhaft für die Überlegung: Soll man einen Geschäftspartner übers Ohr hauen oder soll man fair mit ihm umgehen? Es zeigt sich, dass das Gefangenendilemma ein Grundmuster beinhaltet, das für sehr viele Lebenssituationen charakteristisch ist: Kooperation hat für beide Seiten einen Nutzen. Doch noch besser ist der Einzelne dran, wenn er sich egoistisch verhält – während der andere auf Kooperation vertraut. Allerdings zahlt dieser andere dann die Rechnung, was ihm vermutlich nicht gefallen wird. Verhalten sich allerdings beide egoistisch, ist das Ergebnis wiederum deutlich schlechter, als wenn sie kooperiert hätten.

 

Perspektivwechsel

In vielen Studien hat sich herausgestellt, dass eine Kooperation langfristig betrachtet die erfolgreichste Strategie ist. Egoistisches Verhalten wird hingegen nur kurzfristig Erfolg haben. Denn keiner lässt sich mehrfach übers Ohr hauen. Das Prinzip heißt „tit for tat“ oder „Wie du mir, so ich dir“. Um dem zu entgehen, gilt nur eine Regel: Verhalte dich immer freundlich und sei nicht der Erste, der dem anderen Schaden zufügt. In jeder Kooperation gilt das Vertrauensprinzip.


Wenn wir die Kraft verlieren, innerhalb und außerhalb unserer Organisation das notwendige Vertrauen zu schaffen, werden wir langfristig scheitern. Denn der Mensch ist auf Kooperation angewiesen. Ich fordere eine Einstellungsänderung und sage: Schaffen Sie in Ihrer Organisationen Vertrauen, sonst werden Sie langfristig scheitern. Dazu benötigen wir einen Perspektivwechsel von „Vertrauen
ist gut, Kontrolle ist besser“. Sagen Sie lieber: „Kontrolle ist gut, aber zu kurz gesprungen.“ Seien Sie mutig. Vertrauen ist besser!