Die Bewertung ergab, dass reaktive Arbeitsmuster zu Zeitverlusten führten, da nicht genügend Equipment für die Durchführung präventiver Instandhaltungsarbeiten zur Verfügung stand. Außerdem fehlte der Instandhaltungsabteilung eine angemessene Planung und Ressourcenzuteilung, was auf fehlende Priorisierung zurückzuführen war. Um diese Probleme zu lösen, implementierte T.A. Cook gemeinsam mit dem Kunden ein zuverlässiges Instandhaltungs-Management-System. Dazu gehörte die Einführung eines neuen Work Order Management (WOM) und eines Performance Management Systems (PMS). Beide Systeme wurden durch verbesserte organisatorische Abläufe unterstützt. Das Ziel des Projekts bestand darin, eine vorausschauende Kultur am Standort zu schaffen, in der das Team Vorhersagen treffen und Ressourcen optimieren kann, während es gleichzeitig in der Lage ist, dringende Anrufe aus der Produktion in Echtzeit zu beantworten.

Eine zentrale Herausforderung war die Erreichung eines Konsenses mit den Stakeholdern, um neue Prozesse zu implementieren. Dazu arbeitete T.A. Cook von unten nach oben und bezog die Mitarbeiter aller Abteilungen in den Änderungsprozess ein, was die Zustimmung des gesamten Unternehmens sicherte und zu produktiven Veränderungen führte. Danach wurde der Reparaturbedarf der Anlagen überwacht, analysiert und wiederkehrende Problembereiche identifiziert. Dies ermöglichte es den Mitarbeitern, anstehende Reparaturen zu antizipieren, anstatt auf das Auftreten von Problemen zu warten. Gemeinsam definierten T.A. Cook und das Instandhaltungspersonal des Chemiestandorts neue Regeln für die Benachrichtigung und die Priorisierung von WOM. Daraus resultierte eine optimalere Ausführung von Arbeitsaufträgen durch gute Vorbereitung, korrekte Terminplanung und aktive Überwachung - all das ermöglichte den Abbau von Überstunden und eine bessere Kostenkontrolle. Schließlich wurden die wichtigsten Funktionen und Verbesserungsbedarfe innerhalb der Instandhaltung identifiziert, was die Klärung von Rollen, Verantwortlichkeiten und Leistungsmanagement sowie Key Performance Indicators (KPIs) ermöglichte.

Nachdem die Vorbereitungs- und Planungstechniken verbessert und die Aufsicht aktiver wurde, die Rollen und Verantwortlichkeiten geklärt waren und ein voll funktionsfähiges PMS installiert wurde, konnten die gesamten jährlichen Wartungskosten um 10 Prozent gesenkt werden. Darüber hinaus führte der Bottom-up-Ansatz zu einer beispiellosen Akzeptanz der neuen Prozesse, was die Übernahme und Einhaltung durch die Mitarbeiter sicherstellte.