Ein französischer Produktionsstandort eines international tätigen Chemie- und Pharmakonzerns stellte T.A. Cook vor die  Herausforderung, in nur 16 Wochen  eine spürbare Erhöhung des Throughput zu erreichen.

Lean-Management-Grundsätze wie die Beseitigung von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten, die strukturierte Bekämpfung von Verschwendung, Umsetzung vor Ort/ Shop Floor Management, Fehlervermeidung und kontinuierliche Verbesserung mussten beim Standortteam eingeführt werden. Ausgewählte Instrumente der "Lean Toolbox" wie 5S/Abfallmanagement, RCA, gezielte Initiativen, Durchlaufzeitmanagement und visuelles Management am Standort waren ebenfalls notwendig.

Eine zusätzliche Hürde war, dass die Umstände keine Analyse erlaubten. Nach einer geführten Shopfloor Tour und Interviews mit wichtigen Stakeholdern hatten die Projektleiter von T.A. Cook und das Projektteam ausreichend Ein- und Überblick, um, aus ihrem reichhaltigen Erfahrungsschatz schöpfend, die richtigen Maßnahmen und Quick Wins vorzuschlagen. Der Projektansatz war agil und bereits in Woche 5 startete die Implementierung von Leistungsmessung, Management System-Elementen und Quick Wins. Permanentes Monitoring und eine stete Nachverfolgung nach dem Prinzip Kurzintervallkontrolle (Plan-Ist-Vergleiche), verbunden mit sofortigen korrektiven Maßnahmen und einer starken Einbindung von Management und Mitarbeitern sicherten erste Projekterfolge, die sich über die gesamte Projektdauer wiederholten:

Im Mittelpunkt stand die Optimierung des Durchsatzes ausgewählter Produktionslinien. Gleichzeitig lag der Fokus auf der Verbesserung des Managementsystems, z.B. der Short Interval Plan-Ist-Vergleiche, verbunden mit der Einleitung von sofortigen korrektiven Maßnahmen auf schicht- und täglicher Basis und des Führungsverhaltens. In einem Lean Transformation-Ansatz brachte T.A. Cook folgende Maßnahmen auf den Weg, um OEE-Verluste zu minimieren und den Durchsatz zu erhöhen:

-    OEE-Einführung (Overall Equipment Effectiveness) und Messung von OEE-Verlusten
-    Definition und Installation von Quick Wins (Angriff der größten Hebel)
-    Einführung von Lean-Tools
-    Einführung von KPIs
-    Durchsetzung von aktiver Supervision (aktiver Führung)
-    Einführung von regelmäßigen Performance Meetings und visuellem Management (Definition und Start zur Einführung eines Konzepts Manufacturing Control Centre)
-    Einbindung von Schlüsselpersonen auf allen Hierarchieebenen.

Seit der Implementierung in den Projektwochen 5 bis 16 erzielte das Team drei Produktionsrekorde (Durchsatz) bei gleichzeitiger Produktivitätssteigerung. Der Durchsatz lag im Durchschnitt mehr als 10 Prozent über dem wöchentlichen Budgetplan, und es wurde eine Produktivitätssteigerung von mehr als 6 Prozent im Vergleich zu den 30 Wochen des Jahres, bevor T.A. Cook Veränderungen anstieß, erreicht.

Die konsequente Durchsetzung von aktiver Supervision (aktiver Führung) für 3 Produktionslinien erzielte in zwei Testwochen im Schnitt 14,6 Prozentpunkte plus beim OEE. Auf das Jahr hochgerechnet ist das eine Gewinnsteigerung von mehr als 3,3 Millionen Euro.

Bei der Optimierung von Produktionsumstellungen konnte für den OEE ein Plus in Höhe von 3,45 Prozentpunkten erzielt werden. Das entspricht im Jahr einer Gewinnsteigerung von 0,8 Millionen Euro. Die echte durchschnittliche OEE-Steigerung in den 16 Wochen, in denen T.A. Cook im Unternehmen aktiv war, betrug 4 Prozentpunkte, was mehr als 1 Million Euro Umsatzsteigerung darstellt.

Ein Erfolgsfaktor war der Lean-Ansatz – zielgenau, kundenorientiert und flexibel wurden genau die Hebel identifiziert, die schnell und effektiv Veränderungen bringen und trotzdem nachhaltig wirken. Wichtig dabei war, dass Mitarbeiter und Entscheider auf allen Ebenen eingebunden und überzeugt wurden. Obwohl anfangs hier und da Skepsis herrschte, zeigten die positiven Ergebnisse schnell, dass genau das der richtige Weg ist.

Im abschließenden Meeting mit dem Management der Unternehmensgruppe präsentierte das Projektteam die ausgezeichneten Ergebnisse. Das französische Unternehmen ist eingebunden in einen multinationalen Konzern. Der Standort in Frankreich wurde als Vorreiter für ein Pilotprojekt ausgewählt. Der Kunde zeigte sich sichtlich begeistert und sprach von einem „Leuchtturmprojekt“ für den gesamten Konzern. Zählt man alle während der Projektlaufzeit erzielten Ergebnisse zusammen und vergleicht sie mit den Projektkosten, hat sich das Investment bereits dreimal ausgezahlt.