Turnaround Excellence ist der Schlüssel zur Verbesserung der Unternehmens-Performance

Ein großer Gas- und Raffinerieproduzent im Downstream-Bereich war zuständig für die Vorbereitung und Durchführung von Shutdowns und Turnarounds an sechs Produktionsstandorten. Die vom Unternehmen geforderten erheblichen Leistungsverbesserungen konnten jedoch mit den bestehenden Arbeitsmethoden nicht erreicht werden. Ohne ein Upgrade der vorhandenen Rahmenbedingungen zur Prozessstandardisierung in allen Bereichen war es unwahrscheinlich, dass das Unternehmen seine zukünftigen Ziele erreichen würde.

Um dies zu realisieren, führte T.A. Cook eine Best Practice-Prüfung mit strikter Methodik durch und stellte schnell fest, dass Schlüsselprozesse an allen Standorten unterentwickelt waren und sich die Standards zwischen den Standorten deutlich unterschieden. Die Untersuchung ergab, dass das Unternehmen durch die Einführung von Best Practice-Methoden über einen Zeitraum von fünf Jahren Kosteneinsparungen von über 100 Millionen Euro erzielen könnte. Daraufhin genehmigte das Unternehmen ein standortübergreifendes Turnaround-Excellence-Programm mit einem standardisierten Best Practice-Ansatz, der diese Ergebnisse liefern sollte.

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Standorte wurden in das 16-monatige Projekt einbezogen

75 Mio. €

angestrebter 5-Jahres-Zuwachs beim Produktionsumsatz

35 Mio. €

angestrebter 5-Jahres-Zuwachs im TAR-Budget

15%

angestrebte Produktivitätssteigerung

HERANGEHENSWEISE

Das Projekt wurde von der zentralen Turnaround-Funktion des Unternehmens in Zusammenarbeit mit Vertretern des Standorts durchgeführt. Über einen Zeitraum von 16 Monaten setzte T.A. Cook seine besonderen Erfahrungen, Fähigkeiten und Kenntnisse ein, um das Projekt während der Planungs- und Implementierungsphase zu unterstützen. Um die Projektziele zu erreichen, mussten jedoch zunächst einige zentrale Herausforderungen bewältigt werden.

Zentrale Herausforderungen

Ein häufiges Problem bei zentral gesteuerten Initiativen wie dieser ist, dass sie selten das bringen, was gefordert wird. Das liegt daran, dass die Leitlinien aus der Ferne und mit minimaler Beteiligung der Standorte beschlossen werden und die Standorte gezwungen sind, sie umzusetzen. Da die Standorte ihre eigenen Anforderungen interpretieren, unterscheiden sich die Standards daher von Standort zu Standort.

1.  Das Projekt erforderte die Verbesserung der Vorbereitungsstandards in 12 verschiedenen Arbeitsgruppen, einschließlich Prozess, Scope, Planning, Scheduling und HSE (Health Safety Environment), von denen viele vom Fortschritt und Ergebnis anderer abhingen.

2.  Um die notwendigen Fortschritte zu erzielen, mussten regelmäßige Workshops angesetzt werden, um die Mitarbeiter in den neuen Verfahren zu schulen, wofür sie reisen auf sich nehmen mussten.

3.  Mehrere Teams hatten anfangs Schwierigkeiten, das Gesamtbild zu erkennen, da sie sich sehr stark auf ihren Standort konzentrierten. Die Kulturen, Arbeitspraktiken, Erfahrungen und Kenntnisse der einzelnen Teammitglieder unterschieden sich beträchtlich, und die Vorstellungen davon, was gut ist, waren unterschiedlich.

4.  Die Standorte befanden sich in unterschiedlichen Stadien ihres Turnaround-Zyklus und ihrer Vorbereitungsphase, was ihre Fähigkeit beeinträchtigte, mit der Umsetzung zu beginnen und die neuen Standards einzuführen und zu verankern, die unmittelbare Veränderungen und nachhaltige Vorteile bringen würden.

1.     

Überwindung der Hürden

1.  Die Beteiligung an den Standorten war während des gesamten Projektzyklus erforderlich, und es wurden die folgenden Grundsätze des Change Managements umgesetzt:
- Beteiligung aller Standorte an der Festlegung von Turnaround-Standards;
- Ernennung von lokalen Vorreitern, die für die Umsetzung verantwortlich waren und diese vorantrieben;
- Einheitliches Schulungsprogramm für alle Standorte;
- Lokale Schulung der wichtigsten Akteure an allen Standorten;
- Ein Projektlenkungsteam, dem auch Standortleiter angehörten.

2.  T. A. Cook arbeitete mit jedem Team zusammen, um den Anpassungsprozess zu steuern. Wo Synergien zwischen den verschiedenen Arbeitsgruppen offensichtlich waren, nahmen wichtige Interessenvertreter an beiden Arbeitsgruppen teil, um Kontinuität zu gewährleisten.
3.  Die Face to Face-Workshops beschränkten sich auf die Entwicklung von Ideen. Jegliche Bearbeitung oder Überprüfung wurde per Video durchgeführt. Die Dauer der Face to Face-Workshops belief sich auf ein bis zwei Tage. T.A. Cook nutzte Best  Practice-Standards, um die Designphase des Projekts zu beschleunigen.
4.  Durch das Eintreten für Best Practice-Prinzipien und den Austausch ähnlicher Probleme wurde deutlich, dass jeder Standort nicht so einzigartig war, wie ursprünglich angenommen. Es mussten Kompromisse eingegangen werden, um den Standorten die Möglichkeit zu geben, ihre eigenen Verbesserungen über das Standardisierungsprogramm hinaus vorzunehmen.
5.  Es wurden zwei verschiedene Implementierungsansätze angewandt. Wo es möglich war, wurde eine Standardschulung durchgeführt. Wo dies nicht möglich war, wurde ein Train the Trainer-Ansatz gewählt.

ERGEBNISSE

  • Ein hohes Maß an Standardisierung der Shutdowns und Turnarounds an allen Standorten auf der Grundlage von Best Practices
  • Verbesserte Qualität bei der Vorbereitung von Shutdowns und Turnarounds
  • Erhöhte Transparenz und Handhabbarkeit (frühzeitiges Erkennen von Abweichungen im Fortschritt und Ergreifen entsprechender Maßnahmen)
  • Erhebliche Risikominderung
  • Verbesserte Teamorientierung und -zusammenhalt über alle Funktionen hinweg
  • Vergleichbarkeit der Shutdown- und Turnaround-Leistungen zwischen den Standorten und mit gleichrangigen Unternehmen
  • Langfristige Senkung der Kosten für die Planung und Vorbereitung von Shutdowns und Turnarounds
  • Erhöhte Wettbewerbsfähigkeit durch optimierte Kosten und Dauer von Shutdowns und Turnarounds



"In verschiedenen Kundenmedien wurde unser Team häufig für sein Fachwissen und seine fundierten Kenntnisse der Best Practices im Bereich Turnaround gelobt. Unser kollaborativer Ansatz und unser Engagement, dem Kunden auf seinem Weg zur Turnaround-Exzellenz zu helfen, wurden sehr geschätzt.“

David Fleming, Senior Manager & Global Expertise Lead Turnarounds bei T.A. Cook

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