Warum ein Pit-Stopp-Ansatz die Produktion mit hoher Gewinnspanne steigern kann?

Anlagenstillstände werden oft als Instandhaltungs-Ereignisse betrachtet, bei denen ein Großteil der Arbeit von externen Service-Dienstleistern durchgeführt wird. Während in vielen Industrien ressourcenintensive und zeitlich umfangreiche Stillstände vorherrschen, werden insbesondere in der chemischen Industrie oft kleinere Anlagenstillstände bevorzugt. Der Umfang dieser Ereignisse richtet sich strikt nach dem internen Zustand der kritischen Anlagen. Zudem werden Arbeiten dieser Stillstände auch häufig vom eigenen Betreiberteam, bestehend aus Produktions- und Instandhaltungsmitarbeitern, durchgeführt.

Allerdings wird bei diesen kleineren Events häufig keine strukturierte und voll durchgeplante Herangehensweise angewendet, obwohl sich die Management-Ansätze; wie z. B. SMED, detaillierte Arbeitsplanung und -vorbereitung; von großen, mehrwöchigen und mehrere Millionen Dollar teuren Turnarounds auch auf kleinere Stillstände (z. B. 2 - 3-tägige Anlagenreinigungen) anwenden lassen. Der Betreiber kann diese Reinigungs-Vorgänge ähnlich wie F1-Boxenstopps effektiv vor- und nachbereiten bzw. durchführen, wodurch das mechanische Fenster verkürzt und die Produktionszeit maximiert wird.

Anfang 2017 wurde ein Team von "Cookies" von einer global operierenden Chemiefirma eingeladen, um die Ursachen von Produktionsverlusten an dessen Standort in Texas zu bewerten.

> 30 Mio. $

Zusätzliches Produktionspotential realisiert

> 1 Mio. $

Einsparungen an Reinigungs-/ Wartungskosten

7-stufiger

"Pit-Stopp"-Prozess für Nachhaltigkeit installiert

> 5

Zusätzliche Produktionskampagnen gefahren

Herangehensweise

Im Rahmen einer strukturierten Analyse vorheriger Stillstände wurden die Ereignisse und Ursachen von Produktionsverlusten in geplante und ungeplante Ursachen unterteilt. Dabei wurde festgestellt, dass mehrere Produktionseinheiten häufiger als in den Vorjahren zu Reinigungszwecken abgeschaltet wurden. Zudem wurde offensichtlich, dass diese Abschaltungen mehr als 35 - 85 Prozent länger dauerten als vorherige Durchschnittswerte. Eine gemeinsame Arbeitsgruppe, bestehend aus erfahrenen TAR- und Operations-Beratern von T.A. Cook sowie Experten für chemische Prozesse und Wasch- und Reinigungs-verfahren des Kunden, wurde gebeten, diese Analyse auszuweiten und zu vertiefen, Hauptursachen zu ermitteln und Lösungen zur Beseitigung dieser Verluste zu implementieren.

Folgerungen

Während der kommenden Reinigungs-Stillstände waren diese Experten stille Zuschauer: Sie beobachteten und erfassten jeden Arbeitsschritt im Detail, werteten diese Beobachtungen aus und vervollständigten die Analysen durch Gespräche mit Handwerkern des Auftraggebers und der Service-Dienstleister. Dadurch wurde festgestellt, dass kurze, konzentrierte Reinigungen - die einst eine feste Größe am Standort waren - zu mehrtägigen, nicht fokussierten Reinigungs- und Instandhaltungs-Stillständen aufgebläht wurden. Probleme, die bei umfangreichen Turnarounds auftraten, betrafen nun auch diese kurzen Reinigungs-Stillstände.

Folgend einige Beispiele an Key-Findings, die die verlängerten Stillstände mit verursachten:

- Ausufernder Arbeitsumfang sowie keine strikte Kontrolle dessen
- Arbeitsumfang wurde unzureichend und sehr selten hinterfragt
- Fehlende Standards zum Herunterfahren der Anlagen, Reinigung von Anlagenteilen sowie  
  Anfahren der Anlagen
- Kaum Kontrolle und unzureichende Verantwortungen bezüglich der Einhaltung des
  vereinbarten Zeitplans
- Kaum und unzureichend definierte Vorbereitungsarbeiten (Fahrplan zur Ausführung)
- Fehlender Prozess zur Identifizierung von Risiken. Risiken teilweise bekannt, allerdings
  nicht mitigiert
- Keine formelle Management-Struktur, fehlende Struktur von Meetings vor, während und
  nach den Stillständen

Das Fazit war klar: In den vergangenen Jahren hatten sich die Mitarbeiter weder an bestehenden Prozessen noch an Best Practises orientiert. Der Fokus ging verloren, Konkurrenten hatten sie überholt. Punkt. Den Standort wieder wettbewerbsfähig zu machen war eine gemeinsame Aufgabe beider Seiten: T.A. Cook Consultants unterstützt von T.A. Cook Ingenieuren sowie Ingenieuren des Kunden. Die industrieerfahrenen Mitarbeiter von T.A. Cook wussten, wie Stillstandzeiten sowie Reinigungsdauern verkürzt werden können - da sie solche Reinigungen bereits mehrfach selbst geplant und durchgeführt hatten.

T.A. Cook’s Prozess-Ingenieure konnten aufgrund von erfassten Daten vorhersagen, wann und mit welchem Verschmutzungsgrad, abhängig von der Anlagenlaufzeit, zu rechnen war. Die Analyse historischer Daten und die Einbeziehung erfahrener Kunden-Ingenieure zahlte sich aus. Durch Nutzung eines kooperierenden Arbeitsstils und faktenbasierter Analysen/ Schlussfolgerungen wurden die Ergebnisse schnell akzeptiert und zum Standard.

Neuausrichtung
Um diese Probleme sukzessive anzugehen, einigten sich alle Beteiligten auf regelmäßige Workshops, um die zukünftigen Standards von Reinigungs-Stillständen zu definieren. Ziel war nicht nur die Reduzierung der Dauer von Stillständen, sondern auch die Minimierung stattfindender Stillstände durch verbesserte Anlagenfahrweise. In Workshops mit Mitarbeitern, die eine führende Rolle bei den Reinigungen, in der Produktion und der Instandhaltung hatten, wurden die erwähnten Daten und Erkenntnisse besprochen. Sobald  jeder verstanden hatte, welche Ziele wie erreicht werden können, wurden vereinbarte Aktionen sukzessive durchgeführt. Die meisten Verbesserungen wurden innerhalb von zwei bis drei Monaten umgesetzt. Unklare Prozesse wurden mit klaren Verantwortlichkeiten implementiert. Prozesse, die keinen Mehrwert boten, wurden komplett eliminiert.

Ergebnisse

Das Projektteam bündelte alle Verbesserungsinitiativen zu einem "Pit-Stopp"-Ansatz für geplante Stillstände zur Reinigung von Anlagen. Die neuen Abläufe resultierten in zusätzlichen Produktionskampagnen, wodurch der Kunde zusätzlichen Umsatz generierte. Ein weiteres Ergebnis war, dass erstmalig Kosten während des gesamten Stillstandes kontrolliert wurden, wodurch insbesondere die Instandhaltungskosten signifikant reduziert wurden. Diese Instandhaltungs-Kostenreduzierung war möglich, da kein unnötiges Fachpersonal mit Stillstand-Erfahrung für die Durchführung von Wartungsarbeiten während eines Anlagenstillstands benötigt wurde. Dies reduzierte zudem in signifikanter Weise die Management-Komplexität während des Stillstandes. Ein weiterer schwer messbarer, aber notwendiger Erfolgsgarant war das Engagement des Kundenteams.

Das in den betrachteten Produktionseinheiten hergestellte chemische Produkt ist für die Herstellung von Schutzausrüstung für medizinisches Personal zur Behandlung von COVID-Patienten von kritischer Bedeutung. Das Projekt ermöglichte es, dem Kunden von T.A. Cook zusätzliche Mengen dieses Rohstoffes seit Beginn der Pandemie bereit zu stellen.

Seit Einführung dieser neuen Standards laufen die Anlagen länger und werden seltener und kürzer abgestellt, wodurch der Kunde Mehreinnahmen in Millionenhöhe erzielen konnte.

“Zwar wird kein Projekt ohne Herausforderungen auf dem Weg gebracht, aber Tatkraft und  Engagement des gesamten Teams haben bewiesen, dass Hindernisse mit Konzentration und Entschlossenheit überwunden werden können. Dieser Teamansatz führte zu nachhaltigen, langfristigen Verbesserungen, von denen der Standort noch viele Jahre lang profitieren wird.”

John Natarelli, Senior Manager bei T.A. Cook

Joy Singh, Manager bei T.A. Cook

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