Ehrlichkeit und Transparenz sind wesentliche Werte für ein gut funktionierendes Team, denn durch sie kann Angst in Vertrauen, Zurückhaltung in Begeisterung und Differenzen in Zusammenhalt verwandelt werden. In seiner langjährigen Tätigkeit als Berater für Asset Performance Management hat Senior Manager John Natarelli gelernt, diese Werte zu nutzen, um Konflikte aufzulösen und eine produktive Atmosphäre zu schaffen, in der trotz unterschiedlicher Interessen alle auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten.

Text: Jennifer Layer Adams

Im Idealfall produziert ein Betrieb genau so viel, dass sämtliche Maschinen und Mitarbeiter ausgelastet sind. Alle Anlagen laufen mit höchster Leistung; es gibt keine freien Kapazitäten und keinen Leerlauf. Um das zu erreichen, müssen auch Instandhaltung und Produktion eng zusammenarbeiten. Das ist jedoch häufig nicht der Fall. Manchmal liegt das an der Organisationsstruktur oder an festgefahrenden Arbeitsmethoden, die sich über Jahre etabliert haben. "Diese 'Business-as-usual'-Kultur zu ändern, ist der Schlüssel zu Operational Excellence", sagt John Natarelli, der kürzlich zu einem in Texas ansässigen Petrochemie-Standort gerufen wurde. Seine Aufgabe war es herauszufinden, warum die Dauer der routinemäßigen Stillstände in den letzten Jahren immer länger wurde, obwohl in der Vergangenheit nachweislich kürzere Zeitfenster gereicht hatten. Nachdem er sich intensiv mit den verschiedenen Abteilungen ausgetauscht hatte, bemerkte er, dass die fehlende Abstimmung zwischen den Produktions- und Instandhaltungsteams die Ursache für die Verzögerungen war.

"Die beiden Teams waren bezüglich des Scopes nicht aufeinander abgestimmt", sagt der erfahrene Berater, der seit 2012 bei T.A. Cook Kunden aus der Prozessindustrie unterstützt. "Das Hauptziel der Produktion ist es, sicherzustellen, dass ihre Prozesse so reibungslos wie möglich laufen. Wenn Faktoren dem im Weg stehen, wollen sie, dass diese so schnell wie möglich behoben werden." Da sie wussten, dass die Anlage zur Reinigung heruntergefahren werden würde, versuchte die Produktion, die Zeit ihrer Meinung nach optimal zu nutzen, indem sie das Instandhaltungssteam zusätzliche Reparaturen ausführen ließ, die nichts mit der Reinigung zu tun hatten - und nicht kritisch waren.

"Leider ist dies eine gängige Praxis, die schwer zu durchbrechen ist. In diesem Fall bedeutete es eine Verzögerung der Ausfallzeit um 2 Tage, die hohe Kosten und Umsatzverluste mit sich bringen würde", beschreibt Naterelli die Situation, die er aus seiner langjährigen Erfahrung kennt und genau wusste, was zu tun war. "Ich bat einen Mitarbeiter vor Ort die Daten der bisherigen technischen Reinigungen sowie über die Anlagenzuverlässigkeit abzurufen, die wichtige Informationen zur Leistung des Equipments lieferten", erkärt er. Sobald die Daten gesammelt waren, um nachzuweisen, welche Stillstandszeiten innerhalb der aktuellen Kapazitäten des Standorts möglich waren, teilte Natarelli diese Analyse mit den Teams. Er brachte die Produktion und Instandhaltung zusammen und sprach offen aus, dass ein Mangel an Zusammenarbeit und Fokus zwischen ihren Teams die Ursache für die fehlende Abstimmung beim Scope und damit für die längeren Ausfallzeit war.

"Kritisches Feedback zu erhalten, ist manchmal schwer zu verdauen, auch wenn es konstruktiv ist", sagt Natarelli und betont, wie wichtig es ist, eine Atmosphäre der offenen Kommunikation und Raum für einen Dialog mit den Mitarbeitern zu schaffen. “Ich habe mir Zeit genommen, um mir ihre Bedenken anzuhören und individuell darauf einzugehen. Aber da wir unsere Ziele von Anfang an sehr klar und offen kommuniziert haben, hat das eine Ebene des Vertrauens und des Respekts geschaffen. Und als wir die Daten präsentiert haben und der finanzielle Nutzen deutlich wurde, hat es die Gespräche auch erleichtert.”

Durch seine langjährige Erfahrung als Berater hat Natarelli die Kunst der Kommunikation verfeinert und gelernt, wie man Hindernisse bei der Abstimmung beseitigen und den Zusammenhalt zwischen verschiedenen Teams fördern kann, um auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten. Durch die Etablierung eines ehrlichen und offenen Dialogs mit den Teams vor Ort konnte die Dauer des Stillstandes nachhaltig reduziert werden.