Auf gleicher Augenhöhe!

Auf gleicher Augenhöhe!

Auf gleicher Augenhöhe!

Seit 1994 unterstützt T.A. Cook seine Kunden dabei, Instandhaltungsprozesse zu optimieren. Nach nunmehr 20 Jahren und mit inzwischen mehr als 120 Mitarbeitern arbeitet T.A. Cook für Unternehmen rund um die Welt. Co-Founder und Geschäftsführer Frank-Uwe Hess blickt auf die Entwicklung der letzten zwei Jahrzehnte in Deutschland zurück.

Interview: Amy Faulconbridge

 

Herr Hess, Sie arbeiten seit mehr als 20 Jahren in und für die Prozessindustrie. Was hat sich in dieser Zeit in der Führung der Unternehmen geändert?

Als ich 1990 etwa das erste Mal als Berater in einem Chemieunternehmen tätig war, in dem circa 15.000 Menschen arbeiteten, ertönte gegen 16:00 Uhr die Sirene und kündigte das Tagschichtende an. Anschließend öffneten sich die Werkstore für die Mitarbeiter, die ihre Schicht beendet hatten. Wenn manchmal schon gegen 15:45 Uhr eine große Traube von Mitarbeitern vor dem Tor auf das Signal wartete, kam es vor, dass der Vorstandsvorsitzende persönlich erschien und lautstark dafür sorgte, dass jeder an seinen Arbeitsplatz zurückkehrt. Führung war autoritär.

Und wie hat sich die Branche entwickelt?

Damals kannten wir keine Chemieparks, Business Units, Matrix-Organisationen, Commodities oder Portfolio-Management. Die Unternehmen waren monolithisch aufgestellt. Dafür gab es viele Direktoren mit einem persönlichen Chauffeur und deutlich mehr Macht, Status und Einfluss als mancher Vorstand heute hat.

Konkret bezogen auf die Instandhaltung – welche tiefgreifenden strukturellen und organisatorischen Veränderungen beobachten Sie?

Vor 20 Jahren befand sich die Instandhaltung im „Dornröschenschlaf“. Sie war ein notwendiger „Anhang“ der Produktion und galt im Allgemeinen als unbedeutend. Ab Mitte der 90er Jahre setzte sich schrittweise die Idee durch, dass die Instandhaltung ein Dienstleister werden muss. Aus Cost-Centern wurden zunächst Profit-Center und teilweise eigene Tochtergesellschaften, oder die Instandhaltungsabteilungen wurden an Industriedienstleister verkauft. Heute finden wir nur noch selten mehr als drei Gewerke im eigenen Hause, denn in der Regel besteht die Tendenz, intern nur noch Regiefunktionen vorzuhalten und handwerkliche Leistungen überwiegend extern zu beziehen.

Hat das Outsourcing die damit verbundenen Erwartungen erfüllt?

Die Effizienz der Instandhaltungstätigkeit ist deutlich gestiegen. Andererseits ist auch der administrative Aufwand angestiegen. Der „Dienstleister Instandhaltung“ benötigte plötzlich Marketingfunktionen, einen Vertrieb, es mussten Angebote geschrieben, Preise festgesetzt und Gewinne kalkuliert werden, wo früher einfach Kosten umgelegt worden sind. Hinzu kamen viele neue IT-Tools und Berater, die sich um die Einführung der neuen Tools und Prozesse bemüht haben. Nicht selten waren die Instandhaltungskosten für den Betrieb anschließend höher als zuvor.

Befindet sich die Instandhaltung als Dienstleister in einer Sackgasse?

Wenn Sie diese Formulierung auf die interne Instandhaltung beziehen, dann ja. Denn ein Auftraggeber stellt sich einen Dienstleister wie jemanden vor, der macht, was man möchte, möglichst wenig kostet und letztlich an allem Schuld ist, wenn etwas schiefgeht. Aber das ist falsch. Die Instandhaltung sollte der Produktion gleichgestellt sein. Sie muss ein starker Partner des Betriebs sein – Themen priorisieren, neue Entwicklungen vorantreiben und über eigene Gelder verfügen, um diese auch umzusetzen. Die Rollen Auftraggeber und Auftragnehmer führen nur zu widersprüchlichen Zielen und erhöhter Administration.

„Die Rollen Auftraggeber und Auftragnehmer führen nur zu widersprüchlichen Zielen und erhöhter Administration.“

Also Kommando zurück. Keine überraschende Antwort für einen Berater.

Nein, so vereinfacht sicher nicht. Das Outsourcing wird weiter zunehmen. Die Auswahl der Vertragspartner und die Art und Weise der Zusammenarbeit wird sich intensivieren, da die Abhängigkeiten zugenommen haben. Aber die Regiefunktion muss teilweise neu balanciert werden.

Sie nutzen Begriffe wie Matrix-Organisationen, Portfolio-Management und Regiefunktion. Wie erklären Sie eigentlich Außenstehenden – zum Beispiel Ihrem Vater – was Sie so tun?

Mein Vater ist 83 Jahre alt und hat viele Jahre als Professor für Chemie an der Humboldt Universität Berlin gelehrt. Er verträgt die ganze Wahrheit: Ich sage ihm, dass ich Conceptional Design Architect für Beyond Maintenance Modelle bin. Managementberater sprechen eben eine eigene Sprache, die sich dem Laien manchmal nicht sofort erschließt. Das kann schon mal ziemlich spooky klingen. Darum sage ich manchmal auch nur, wir seien eine Werbeagentur für Instandhaltung von Produktionsanlagen. Das versteht er. Er kann sich gut vorstellen, was eine Werbeagentur so macht. Aber offen gesagt, er betrachtet es nicht als ernsthafte Tätigkeit.

Warum Werbeagentur und nicht Institut? Das klingt wissenschaftlicher und wäre doch eine bessere Antwort für einen Professor.

Werbeagentur, weil wir als Berater doch eher selten über Entscheidungsbefugnisse verfügen und immer um Zustimmung für unsere Vorschläge werben müssen. Ein Institut sollte forschen. Wir entwickeln Organisationen und mit wissenschaftlicher Forschung im eigentlichen Sinn hat das weniger zu tun.

Okay, und wofür werben Sie? Was sind die wichtigsten Trends, auf die die Prozessindustrie heute reagieren muss?

Die Antwort auf diese Frage hängt stark vom Markt, der Region und den spezifischen Produkten ab. Aktuell haben wir in Europa und insbesondere in Deutschland mit extrem hohen Energiekosten zu kämpfen. Hinzu kommt ein massiver Preiswettbewerb, dem wir überwiegend nur durch innovative Produkte und Herstellungsverfahren oder eine hohe Zuverlässigkeit der Anlagenverfügbarkeiten begegnen können. Reaktionen darauf sind intensive Forschung, Produktionsverlagerungen, die Optimierung des Produktportfolios, intelligente Produktverbunde und sicher auch vielfältige Effizienzsteigerungsprogramme zur Kostensenkung.

Wo genau setzen Sie bei der Beratung an?

In vielen Bereichen geht es nicht mehr um einfache Prozessthemen, sondern um die Einführung intelligenter Methoden und Tools wie zum Beispiel Predictive Analytics. Was uns selbst betrifft, so vertiefen wir kontinuierlich unsere fachliche Expertise und stärken die Umsetzungskompetenzen unserer Berater. Grundsätzlich verzichten wir auf „Wall to Wall“-Beratung, unser Spezialthema ist und bleibt Asset Performance Management.

„Die Instandhaltung sollte der Produktion gleichgestellt sein. Sie muss ein starker Partner des Betriebs sein.“

Haben sich die Optimierungsmaßnahmen geändert oder dreht man seit 20 Jahren im Grunde an den gleichen Stellschrauben?

Die grundlegenden Instandhaltungsstrategien sind heute die gleichen wie damals. Aus Sicht eines Schichtmitarbeiters, der eine Anlage aus den 80er Jahren oder älter betreibt und diese genau kennt, hat sich technisch grundsätzlich eher wenig geändert. Die Verfahren sind optimiert und einzelne Equipments mit der Zeit technisch verbessert worden. Vorwiegend handelt es sich dabei um den Automatisierungsgrad und die damit verbundene Prozessüberwachung und -steuerung. Aus Organisationssicht hat sich mehr getan: Die Instandhaltungsmethoden und -verfahren sind deutlich agiler und adaptiver. Die Organisation ist flexibler, die Produktivität höher und die relativen Kosten sind niedriger als damals. Heute stellt die Instandhaltung mehr dar als einen Hausmeister im Betrieb. Sie gilt als ernstzunehmender Wertschöpfungspartner.

Können Sie ein Beispiel dafür nennen?

Ja, recht deutlich wird das bei einem unserer Kunden, der mehrere Produktionsbetriebe managt. Er hatte in den 90er Jahren für jede Anlage ein lokales, schichtorientiertes Instandhaltungsteam im Einsatz. Pro Anlage gab es eine Messwarte mit einer lokalen Betriebsmannschaft. Heute werden die Produktionsbetriebe von einer Zentralwarte aus gesteuert auf der alles organisiert wird. Vor Ort existiert also kein festes Instandhaltungsteam mehr, sondern die Arbeiter werden nur noch bedarfsorientiert lokal tätig.

Wie wird sich die anlagenintensive Industrie in den kommenden Jahren entwickeln, welche Bedeutung erfährt das Thema Asset Performance Management?

Wenn wir davon ausgehen, dass die Märkte immer volatiler werden und Nachfrageschwankungen ein normales Marktverhalten sind, erfordert das eine sehr hohe Flexibilität. Dies führt zu kleinen, lokalen und flexiblen Einheiten, konfektionierbaren Produkten und veränderten Wertschöpfungsnetzwerken – also zu einer anderen Beziehung von Produzent und Zulieferer. Zwangsläufig wird der feste Mitarbeiterstamm gegenüber externen, variablen Dienstleistern noch weiter abnehmen. Die Betreiber müssen verstärkt darauf achten, nicht ihre Beurteilungskompetenz zu verlieren, damit sie wechselnde Instandhaltungs- und Engineering-Dienstleister effektiv steuern und einsetzen können. Das Contractor Management auf Grundlage neuer Procurement-Modelle spielt sicher in Zukunft eine wichtigere Rolle. Asset Performance Management wird zu einer strategischen Kernkompetenz eines spezialisierten Managementteams, welches ausschließlich bedarfsorientiert, externe Ressourcen managt.

Und das Management von Chemieunternehmen ist sich dieser Herausforderungen bewusst?

Ja und nein. Das Produkt „hohe Anlagenverfügbarkeit“ wird vom Management heute tatsächlich weniger als technische denn als organisatorische Herausforderung gesehen. Effizienzverluste, also geringe Anlagenverfügbarkeiten, sind das Ergebnis eines fehlerhaften, menschlichen Zusammenwirkens, komplexen Organisationsstrukturen, fragmentierten Verantwortlichkeiten oder gegenläufigen Zielsetzungen. Hohe Kosten oder schlechte Verfügbarkeiten sind nicht im Engineering der Anlage oder in einer mangelhaften Instandsetzung zu suchen, sondern in einer ungenügenden Interaktion zwischen Marketing, Produktionsplanung, Procurement, Instandhaltung und Engineering. Das kann zum Beispiel ein neuer, sehr preisgünstiger Dienstleister sein, der nicht die erforderliche Qualität liefert oder beispielsweise eine kurzfristige Lieferzusage sein, die unerwartet negative Folgekosten erzeugt.

Nehmen Sie denn bei Ihren Kunden eine Innovationsbereitschaft wahr?

Die Veränderungsbereitschaft in Deutschland muss sich verbessern. Eine gewisse Resistenz hat teilweise mit dem Erfolg der deutschen Wirtschaft zu tun. Aber jede Stärke ist gleichzeitig auch eine Schwäche. Unsere Erfolge in der Vergangenheit sind manchmal ein schlechter Ratgeber für die Zukunft. Sie machen uns zu selbstsicher. Ich habe das Thema Veränderungsbereitschaft am deutlichsten wahrgenommen, als ich zum ersten Mal für ein deutsches Chemieunternehmen in China tätig wurde. Die Menschen saugen Wissen und Ratschläge regelrecht auf und beginnen umgehend mit der Umsetzung. Kurze Zeit später werden bereits Verbesserungen diskutiert. Das Arbeitsklima ist positiv und inspirierend. Überall spürt man den Drang nach Veränderung. In Deutschland geht es oft darum, den vermeintlichen Besitzstand zu wahren, Veränderungen werden negativ wahrgenommen. „Warum sollten wir uns verändern, wir sind doch der Marktführer?“ Wenn das Management eine Entscheidung trifft, beginnt eine Diskussion über deren Sinn und Machbarkeit und Widerstände bauen sich auf. Aus diesem Grund gibt es vor der „Veröffentlichung“ von Entscheidungen lange Konsensrunden. Das macht die deutsche Industrie nicht nur langsam, sondern schwächt sie und macht sie angreifbar.

Zur Person

Frank-Uwe Hess, Chairman & Co-Founder

Frank-Uwe Hess ist Partner bei T.A. Cook Consultants. Nach Abschluss seines Studiums zum Dipl.-Ing. oec. arbeitete Frank-Uwe Hess als Technologie-Berater Instandhaltung und später als Management-Berater bei der PSI GmbH. Seit 1995 ist er Partner bei T.A. Cook Consultants, einer auf Asset Performance Management spezialisierten Managementberatung. Schwerpunkt seiner Arbeit ist die nachhaltige Implementierung von Asset und Operations Excellence. Seine Kunden sind namhafte Unternehmen, im Wesentlichen aus den Branchen Chemie und Petrochemie sowie Energieversorgung.

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