Beyond Contractor Management

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Warum Unternehmenspartnerschaften wichtig sind

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Um sich auf ihr Kerngeschäft zu konzentrieren, lagern Industrieunternehmen und Anlagenbetreiber sekundäre Instandhaltungsarbeiten zunehmend an technische Dienstleister aus. Wie Partner trotz unterschiedlicher Interessen voneinander profitieren, macht die Natur bereits seit Jahrtausenden vor. Höchste Zeit also, darüber nachzudenken, wie Partnerschaft in der Wirtschaft tatsächlich gelebt und gestaltet werden kann.

Text: Christian Raschke

 

Es tut weh, wenn eine Partnerschaft zerbricht. Nicht nur seelisch, sondern auch körperlich. Das weiß kaum jemand so gut wie Naomi Eisenberger. Die Neurowissenschaftlerin und Sozialpsychologin erforscht an der University of California in Los Angeles, welchen Einfluss Beziehungen auf das emotionale und körperliche Wohlbefinden haben. Und ihre Ergebnisse zeigen: Herzschmerz gibt es wirklich. Geht eine feste Beziehung in die Brüche, verändert sich der Hormonhaushalt der Ex-Partner. Zum Beispiel sinkt der Pegel des Serotonins, das ein Gefühl innerer Ruhe und Gelassenheit hervorruft. Beim sogenannten Broken-Heart-Syndrom beginnt sogar der Herzmuskel zu flimmern. Alle Symptome ähneln denen eines Infarkts, nur ist der Auslöser keine Durchblutungsstörung, sondern ein Übermaß körpereigener Botenstoffe.

Neben den negativen Folgen einer zerbrochenen Partnerschaft erforschen Wissenschaftler wie Eisenberger aber auch die positiven Auswirkungen funktionierender Beziehungen, die zum Glück bei Weitem überwiegen. So belegt die Statistik, dass Ehepartner im Schnitt zwei Jahre länger leben als Unverheiratete. Sie geben sich gegenseitig emotionale und finanzielle Sicherheit, stützen sich und tun sich gut – nicht nur im übertragenen Sinn, sondern auch auf biochemischer Ebene. Bei glücklichen Paare können Forscher einen höheren Oxytocinspiegel messen. Diesen Botenstoff, auch als „Bindungshormon“ bekannt, schütten sowohl Gehirn als auch Herz beim Küssen, bei Berührungen und beim Sex aus. Er senkt den Blutdruck und den Puls und verringert die Konzentration des Stresshormons Cortisol. Kurz: Er verlängert die Lebenserwartung.

Für Evolutionsbiologen ist diese Erkenntnis allerdings nur eine weitere Bestätigung dessen, was sie schon lange wussten: Ohne das Modell Symbiose (Partnerschaft) gäbe es die Welt, so wie wir sie heute kennen, überhaupt nicht. So führen sie die Entwicklung der heutigen Ökosysteme während der Kreidezeit vor mehr als 100 Millionen Jahren bereits auf erfolgreiche Symbiosen zurück. Die Bestäubung von Blütenpflanzen durch Insekten etwa hat auf beiden Seiten dazu geführt, dass sich die jeweils artenreichsten Gruppen der Pflanzen- und Tierwelt entwickeln konnten. Ebenso wären Korallenriffe, die vielfältigsten Lebensräume der Meere, nicht denkbar ohne die Symbiose zwischen Grünalgen und Korallen, Fischen und Anemonen. Und die großen Wälder der Erde konnten sich nur entwickeln, weil Bäume und deren Wurzeln seit jehergemeinsame Sache mit Pilzen machen. Bei diesem „Mykorrhiza“ genannten Phänomen gewinnen Pilz und Baum jeweils einen anderen essenziellen Stoff für ihren Symbiosepartner. Der Baum stellt Zucker her, von dem sich der Pilz ernährt. Der Pilz setzt Phosphat frei, das Pflanzen wiederum für ihre Energieversorgung benötigen.

Mehr als die Summe der Teile

Alle diese Beispiele ähneln in ihren Grundzügen dem, was Wissenschaftler für Organisationsentwicklung auch Unternehmen als Ideal empfehlen. „Perfekte Partner sind in der Regel höchst unterschiedlich und keine direkten Konkurrenten“, beschreibt Klaus Götz, Professor für Weiterbildungsforschung und -management an der Universität Koblenz, in einem Aufsatz zu „Managementkonzepten der Natur“. Beide – Baum und Pilz – seien dem jeweils anderen bei der Herstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung überlegen, weshalb sie genau diese Dinge austauschen. Sie kommunizieren unmittelbar über Mengen und Warenfluss miteinander und in der Regel habe jeder außerdem Rücklagen und weitere Partner, um im Notfall auch eine gewisse Zeit ohne den anderen überleben zu können. Götz’ Fazit: Eine unternehmensübergreifende Zusammenarbeit zum gegenseitigen Nutzen hat symbiotischen Charakter und macht beide Beteiligten stabiler und effizienter als allein arbeitende Konkurrenten.

Klingt gut. Warum aber lässt sich kaum ein Management auf ein solches Konstrukt ein? Zwar haben sich in den vergangenen Jahrzehnten verschiedene Abstufungen der Zusammenarbeit etabliert – Allianzen, Rahmenverträge, Kooperationen –, doch besonders partnerschaftlich ist die Zusammenarbeit selten.

„In der Prozessindustrie ist es üblich, dass der Größere, also der Konzern, versucht, dem kleineren Dienstleister die Regeln, allem voran die Preise, zu diktieren."

Frank-Uwe Hess, Chairman und Co-Founder T.A. Cook

Ein Beispiel: Ein Spezialchemieunternehmen ist an seinem Standort in einem Industriepark an den dortigen Infrastrukturdienstleister gebunden. Als Versuch, aus dieser Konstellation ohne freie Auswahl auf dem Markt dennoch das Beste zu machen, schließt das Management mit dem Dienstleister einen Fünfjahresvertrag, in dem eine Kostendegression von jährlich drei Prozent vereinbart wird. Im Gegenzug überlässt das Unternehmen dem Kontraktor seine 150 erfahrenen Instandhaltungsmitarbeiter.

Im Vertrag ist möglichst präzise vereinbart, welche Maßnahmen zum
Tagesgeschäft gehören und somit im Pauschalpreis abgegolten sind und wobei es sich um Sondermaßnahmen handelt, wie zum Beispiel investive Maßnahmen, die extra vergütet werden. Um den Ausgang vorherzusagen, braucht es wenig prophetische Fähigkeiten: Obwohl der Dienstleister zu Beginn sehr motiviert war, viel geleistet hat, steigt er nach Jahren entnervt aus dem Kontrakt aus. Der Auftraggeber hatte mit Verweis auf den Vertrag schlicht und einfach so viele Maßnahmen wie möglich als Tagesgeschäft deklariert, so dass für den Dienstleister nichts zu verdienen war.

Perfekte Partner sind in der Regel höchst unterschiedlich und keine direkten Konkurrenten.

„So etwas ist keine Win-win-Situation“, sagt Hess. Im Gegenteil: Auf lange Sicht verlieren sogar beide Beteiligten. Auch das Chemieunternehmen im Beispiel hat nur kurz vom Kostenvorteil profitiert. Ein Großteil des eigenen Know-hows und der Mitarbeiter waren nach der Auflösung des Vertrages jedoch vorerst weg. Allein der Versuch, alle Eventualitäten vorab im Vertrag zu definieren, ist ein methodischer Fehler. Die beiden Vertragstheoretiker Oliver Hart und Bengt Holmström wissen das sehr genau. Sie haben soeben den Wirtschaftsnobelpreis erhalten. Ihr Forschungsthema: „incomplete contracts“. Sind Verträge gut gemacht, wird alles leichter. Möglichst vollständige Verträge verkomplizieren alles, da sie nie vollständig sein werden.

Gefährlicher Abstand

Und doch dominiert – trotz derlei Erfahrungen – vielfach noch immer das angelsächsische Arm’ s -Length- Modell, nach dem Kontraktoren mit kurzfristigen Verträgen, möglichst günstigen Preisen und abgewälzten Risiken mindestens eine Armlänge auf Abstand gehalten werden. „Oft herrscht in vielen Industrieunternehmen noch das Verständnis vor, ‚Wir sind der Kopf, unsere Dienstleister nur die ausführenden Hände‘, erklärt Hess. Wie mächtig diese Hände allerdings bisweilen werden können, erlebte zuletzt VW im Streit mit seinem Zulieferer Prevent. Der Autobauer musste im August dieses Jahres die Produktion in mehreren Werken bis zu sieben Tage lang anhalten – rund 22.000 Autos konnten nicht gebaut werden –, weil die zur Prevent-Gruppe gehörenden Unternehmen ES Automobilguss und CarTrim die Auslieferung von Getriebe- und Sitzkomponenten stoppten. VW und Prevent sind seit Jahrzehnten geschäftlich miteinander verbunden.

Auslöser des Konflikts war vordergründig ein zurückgezogener Entwicklungsauftrag aus Wolfsburg.
Hintergründig spielte aber auch der Preisdruck eine Rolle. Frei nach dem in der Industrie geflügelten
Wort „Der Gewinn liegt im Einkauf“ ist es in der Beziehung von Herstellern und Zulieferern durchaus
üblich, dass der Großkunde vorgibt, was er in welcher Ausführung und Stückzahl bis wann und zu welchem Preis geliefert bekommen will. Der Lieferant fügt sich – häufig bis an den Rand seiner Existenz. Doch auch Prevent ging mit dem Lieferstopp ein hohes Risiko ein. Andere Hersteller werden sich in Zukunft genau überlegen, ob sie mit einer Firma zusammenarbeiten, die im Streitfall die Produktion lahmlegt.

Klar ist: Anlagenbetreiber und Dienstleister können häufig nicht wirklich gut mit-, aber eben auch nicht
ohneeinander. Dieses Grunddilemma beschrieb der britische Ökonom Ronald Coase bereits 1932 mit
seinem Transaktionskostenmodell. Noch während des Studiums an der London School of Economics fragte er sich: Wenn Märkte nach dem Prinzip von Angebot und Nachfrage funktionieren und Verbraucher über einen Preismechanismus mit Gütern und Dienstleistungen versorgen, warum gibt es dann überhaupt große Unternehmen mit Organisationseinheiten und Hierarchien? Wäre es nicht vielmehr folgerichtig, dass Unternehmen Vorprodukte und Dienstleistungen, die sie benötigen, nur am Markt einkaufen? Seine Antwort lautet ja und nein.

Zum einen kostet die Nutzung des Marktes Zeit und Geld, Preise müssen verglichen, Verträge müssen ausgehandelt werden. Für jede am Markt eingekaufte Tätigkeit ist eine Vielzahl ökonomischer Transaktionen notwendig, die Kosten verursachen:
Transaktionskosten. Um diese so gering wie möglich zu halten, gliedern Unternehmen wiederkehrende
Arbeiten lieber in ihre eigene Struktur ein. Zum anderen stellte Coase allerdings fest, dass Unternehmen auf diese Art auch nicht unendlich wachsen können. Je größer die Firma, desto mehr Sekretärinnen, Arbeiter, Ingenieure müssen die Manager einstellen und führen. Die Hierarchie bläht sich auf und die internen Organisationskosten steigen. Die optimale Unternehmensgröße ist dann überschritten, wenn die zusätzlichen Ausgaben für interne Tätigkeiten höher sind als die anfallenden Transaktionskosten, wenn man diese am Markt einkaufen würde.

Abhängigkeit erfordert Vertrauen

Ein prominentes Beispiel für diese Abwägung lieferte der Erfinder der industriellen Massenproduktion Henry Ford. In seinem Wunsch, tatsächlich die gesamte Wertschöpfungskette im Automobilbau zu beherrschen, betrieb er eine Kautschukplantage in Brasilien zur Gummigewinnung, sicherte sich Erzgruben und Waldgebiete, besaß eine Glasfabrik und eine eigene Schiffsflotte und Eisenbahnlinie zum Transport der fertigen Automobile. Und er trieb sein Unternehmen mit einer derart aufgeblähten Struktur in den 1930er-Jahren beinahe in den Ruin. Nun ist die Wirtschaft in den vergangenen Jahrzehnten seit Coase und Ford um einiges komplexer und vernetzter geworden. Entsprechend haben sich auch die in der Praxis angewandten Kooperationsmodelle und Rollen verändert.

Tendenziell verschiebt sich Wertschöpfung in der Produktion immer weiter zugunsten von technischen Dienstleistern (Zulieferern). Nur noch selten verfügen Anlagenbetreiber in der Prozessindustrie über eigene große Instandhaltungswerkstätten mit mehr als zehn Gewerken, von der Pumpen- und Armaturenwerkstatt über die Elektrowerkstatt bis hin zur Schlosserei. Folglich sind große Dienstleistungsanbieter wie KBR, Bilfinger, Technip, Fluor oder Ponticelli inzwischen mehr als eine „verlängerte Werkbank“, nämlich wichtige Entwicklungspartner. Von ihnen kaufen die Anlagenbetreiber
nicht mehr nur einfache Instandsetzungsarbeiten, sondern auch immer mehr Kompetenz und Know-how.

Sich derart von anderen Unternehmen abhängig zu machen, erfordert deshalb vor allem eins: Vertrauen. Und hier kommt erneut die Forschung von Naomi Eisenberger und ihren Kollegen ins Spiel. Die Fähigkeit, Vertrauen oder Empathie zu empfinden, hängt zunächst davon ab, ob das Gegenüber zur gleichen sozialen Gruppe gehört – zum Beispiel vertrauen Fußballfans den Anhängern der eigenen Mannschaft unbekannterweise eher als denen des Gegners. Bei jeder Begegnung mit einer unbekannten Person wägt das Unterbewusstsein also zwischen Freund und Feind ab. Um entsprechend Vertrauen aufzubauen, muss man sich – wie der Begriff schon sagt – miteinander vertraut machen. Unternehmenspartnerschaften müssen wachsen, genau wie menschliche Beziehungen. Dem Gehirn hilft dabei Oxytocin auf die Sprünge. Es wirkt nicht nur positiv auf das Herz-Kreislauf-System, sondern steuert auch die Bereitschaft, anderen Menschen zu vertrauen. Je mehr Oxytocin Probanden verabreicht wurde, desto vertrauensvoller wurden sie. Und weiter: Wer als
Gegenüber dadurch mehr Vertrauen erfuhr, reagierte seinerseits mit einer erhöhten Oxytocinausschüttung.

Erfolg schweißt zusammen

Was also wäre das Oxytocin der Wirtschaft? „Gemeinsamer Erfolg“, würde David Kinch antworten. Knapp zehn Jahre lang machten der kalifornische Koch und sein Restaurant „Manresa“ durch eine exklusive Partnerschaft mit dem Biolandbaubetrieb LoveAppleFarms von Cynthia Sandberg von sich reden. Kinch verwendete ausschließlich Produkte der Biofarm und war zugleich ihr einziger Abnehmer. Sandberg wiederum baute exklusiv für Manresa seltene und ungewöhnliche Gemüse- und Kräutersorten an, für die sie auf dem freien Markt wirtschaftlich kaum Abnehmer gefunden hätte. Die ungewöhnliche Partnerschaft wurde unter anderem mit zwei Michelin-Sternen belohnt.

„Besonders in der Prozessindustrie, wo Dienstleister vorwiegend Services und Know-how liefern, also Menschen im Vordergrund stehen und keine Produkte, kann Single- oder Dual-Sourcing absolut sinnvoll sein.”

Frank-Uwe Hess, Chairman and Co-Founder T.A. Cook

In der Industrie würde man eine solche Kooperation wohl am ehesten Single-Sourcing nennen, per
Definition die gezielte, freiwillige Beschränkung auf einen einzigen Partner (Lieferanten). Die Vorteile
liegen auf der Hand: Beide Partner haben die Möglichkeit, besonders intensiv zusammenzuarbeiten und sich bereits in frühen Phasen der Produkt-, aber auch Strategie- und sogar Personalentwicklung abzustimmen.

„Besonders in der Prozessindustrie, wo Dienstleister vorwiegend Services und Know-how liefern, also Menschen im Vordergrund stehen und keine Produkte, kann Single- oder Dual-Sourcing absolut sinnvoll sein“, sagt Frank-Uwe Hess. „Denn je stärker Dienstleister in die Prozesse eingebunden sind, desto schwieriger können sie ersetzt oder ausgetauscht werden“, so Hess, „zumal jeder Wechsel erneut Transaktionskosten, Zeit- und Know-how-Verluste mit sich bringen würde. Das kann man als Nachteil sehen – oder man macht daraus einen Vorteil.“ Etwa indem ein eigens aufgesetztes Partnerfirmenmanagement von Anfang an versucht, das Verhältnis ausbalanciert zu gestalten. Strategie, Prozesse, Steuerung, Training und Ausbildung werden gemeinsam mit dem Dienstleistungspartner geplant und permanent optimiert. „So können auch vorab definierte Preise oder Boni des Dienstleisters an die Ergebnisentwicklung des Anlagenbetreibers gekoppelt werden“ sagt Hess.

Mehr als Contractor Management

Genau so hat es ein weltweit agierendes Mineralölunternehmen gemacht. Bei dem Konzern galt ein
Einstellungsstopp für neue Mitarbeiter. Gleichzeitig brauchte er Personal für die Planung und das Projektmanagement anstehender Turnarounds. Die Lösung: eine neu gegründete Gesellschaft, die entsprechende Mitarbeiter einstellt, einarbeitet und weiterbildet. Anstatt das benötigte Know-how bei verschiedenen Dienstleistern zuzukaufen, entstand so ein Partnerunternehmen, das ausschließlich für diesen Raffineriebetreiber – unabhängig von dritten Kontraktoreninteressen – bei Turnarounds planend tätig war. Die Vertragslaufzeit wurde bewusst auf fünf Jahre begrenzt.

Nach ihrem Ablauf war der Einstellungsstopp aufgehoben und die qualifizierten Mitarbeiter konnten vom Konzern übernommen werden. Das Beispiel zeigt: Wer nur Partnerschaften als erfolgreich ansieht, die ewig halten, liegt falsch. Gerade im Geschäftsleben sind sie häufig zeitlich begrenzt und stark ergebnisorientiert. Wurde das vereinbarte Ziel erreicht, ist es absolut legitim, eine Partnerschaft zu beenden und das Ende als Erfolg und nicht als Scheitern zu betrachten. In einer geschäftlichen Partnerschaft muss jeder wissen, welche Leistung er vom anderen bekommt und was er dafür tun muss, um gemeinsam zu wachsen – genau wie bei der Symbiose von Pilz und Baum ist das entstehende Team so tatsächlich stärker als die Summe seiner Einzelteile.

Oder um beim Beispiel zu bleiben: Das Biotop tropischer Regenwald ist nicht deshalb so artenreich, weil es dort ein Überangebot an Nährstoffen gibt. Ganz im Gegenteil. Der Wald lebt weitgehend aus sich selbst heraus, kommt also mit vergleichsweise wenigen Nährstoffen aus, weil Pflanzen, Pilze, Insekten, Vögel, Reptilien und Säugetiere gelernt haben, jedes Gramm bestmöglich zu verwerten. Nicht die größte Verfügbarkeit von Ressourcen führt also zu einem hochentwickelten System, sondern der Mangel – und die sich daraus ergebende Notwendigkeit zum partnerschaftlichen Umgang mit den wenigen Mitteln. Lassen Sie uns in Zukunft auch im Geschäftsleben ein wenig mehr von der Natur lernen, um partnerschaftliche Netzwerke aufzubauen, zu pflegen und weiterzuentwickeln. Partnerschaften einzugehen, verlangt nicht das Leugnen von konkurrierenden Interessen. Betrachten Sie es vielmehr als ständige Suche nach Möglichkeiten, diese möglichst gemeinsam zu befriedigen.

Zur Person

Frank-Uwe Hess, Chairman & Co-Founder

Frank-Uwe Hess ist Partner bei T.A. Cook Consultants. Nach Abschluss seines Studiums zum Dipl.-Ing. oec. arbeitete Frank-Uwe Hess als Technologie-Berater Instandhaltung und später als Management-Berater bei der PSI GmbH. Seit 1995 ist er Partner bei T.A. Cook Consultants, einer auf Asset Performance Management spezialisierten Managementberatung. Schwerpunkt seiner Arbeit ist die nachhaltige Implementierung von Asset und Operations Excellence. Seine Kunden sind namhafte Unternehmen, im Wesentlichen aus den Branchen Chemie und Petrochemie sowie Energieversorgung.

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