Vertrauen wird einem nicht geschenkt, man muss es sich verdienen. Diese Erfahrung hat T.A. Cook Manager Joy Singh in den acht Jahren seiner Tätigkeit als Berater immer wieder gemacht. "Eine vertrauensvolle Beziehung ist für unsere Arbeit absolut unerlässlich. Der Kunde verlässt sich darauf, dass wir das Fachwissen und die richtigen Fähigkeiten mitbringen, und wir verlassen uns darauf, dass der Kunde wichtige Informationen mit uns teilt, offen für unsere Ideen und unser Feedback ist."

 

Text: Jennifer Layer Adams

 

Privat liebt Joy Singh als passionierter High Performance Driver die Geschwindigkeit. Beruflich hat er jedoch gelernt, sich in Geduld zu üben. Aus Erfahrung weiß er, dass man bei neuen Projekten nicht sofort mit Veränderungen beginnen kann, ohne vorher eine solide Beziehung mit den Mitarbeitern vor Ort aufzubauen. Ähnlich wie beim Training für Hochgeschwindigkeits-Fahrer muss zunächst eine solide Basis zwischen dem Ausbilder und dem Schüler geschaffen werden, bevor echte Fortschritte erzielt werden können. "In den Kursen für Hochleistungs-Fahrer habe ich einiges darüber gelernt, wie man sich das Tempo einteilt und wie wichtig der offene, ehrliche Austausch ist", sagt der Berater. "Bevor man überhaupt ins Auto steigt, muss man mit dem Fahrlehrer die Strecke ablaufen und eine Verbindung und ein gutes Verhältnis aufbauen."

Als der Betreiber einer petrochemischen Anlage mit T.A. Cook zusammenarbeiten wollte, um die Dauer von Routineausfällen zu verkürzen, die Ausfälle von Assets zu mindern und die Effizienz ihres Instandhaltungsmanagements zu steigern, wurde Joy Singh mit der Aufgabe betreut. "Das Team vor Ort leistet seit Jahren gute Arbeit, aber ihr Ziel war jetzt, sich von den anderen Playern in der Petrochemie abzuheben. Unsere Aufgabe bestand darin, sie auf die nächste Leistungsstufe zu bringen."

Selbst wenn Berater an einen Standort gerufen werden, stoßen sie oft auf Widerstand von der Belegschaft. "Immer dann, wenn den Menschen Veränderungen als Direktive des Managements aufgezwungen werden, wie es an diesem Standort der Fall war, kann das Emotionen und Misstrauen wecken. Vor allem, wenn die Veränderungen von einem Außenstehenden vorgeschlagen werden", sagt Singh. "Deshalb ist es so wichtig, zunächst eine Beziehung aufzubauen und den Mitarbeitern das Gefühl zu vermitteln, dass wir mit ihnen und nicht gegen sie arbeiten."

"Wir sind vor Ort, um mit dem Kunden zu arbeiten und nicht gegen ihn."

Singh baut diese Beziehung auf, indem er die Mitarbeiter zunächst auf einer persönlichen Ebene kennenlernt. Er geht mit ihnen zum Lunch oder einen Kaffee trinken, tauscht sich über ähnliche Interessen aus, lernt ihren individuellen Arbeitsstil und ihre Motivatoren kennen. Dabei versucht er immer wieder zu vermittelen, dass er nicht da ist, um ihnen zu sagen, was sie falsch machen, sondern um mit ihnen Erfahrungen und Best Practices zu teilen, mit denen dieselben Ergebnisse schneller und zu geringeren Kosten erzielt werden können.

"Jede Art von Coaching ist eine sensible Angelegenheit", sagt Singh. "Zum Beispiel gibt es definitiv ein empfindliches Gleichgewicht zwischen der Menge an Lob und Kritik, die angemessen ist, und wie viel Zeit man mit Beobachten und Gesprächen verbringt.  Wenn es um die Veränderung von Prozessen oder altbewährten Vorgehensweisen geht, weiß Singh, dass diese Veränderungen den Menschen nicht aufgezwungen werden können, sondern dass man sie Hand in Hand durchführt. "Es geht darum, den Kunden mitzunehmen, anstatt ihn zu drängen."

Egal ob auf der Rennstrecke oder in einer Anlage - um Höchstleistungen zu liefern, braucht man nicht nur Geduld und viel Training, sondern auch die Bereitschaft für Veränderung und das Feedback von Menschen, die Erfahrung haben. "Meine größte Leidenschaft ist es, Menschen und Unternehmen dabei zu helfen, das bestmögliche Ergebnis zu erzielen. Das ist der Grund, warum ich in der Beratung tätig bin. Ich möchte, dass jeder die Möglichkeit hat, sein volles Potential zu entfalten."

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