Differenzierung durch Qualität

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Interview mit Gerald Pilotto von Bilfinger, SE

Globalisierung und Digitalisierung krempeln die Prozessindustrie um. Die Auswirkungen spüren auch Industriedienstleister wie Bilfinger: Konsolidierungen, Fachkräftemangel und die digitale Neuausrichtung machen neue Lösungskonzepte nötig. Die steigende Komplexität verlangt eine immer intensivere Zusammenarbeit zwischen Anlagenbetreiber und Dienstleister. Im INSITE-Interview spricht Gerald Pilotto, Executive President Engineering & Maintenance Continental Europe bei Bilfinger SE, über Herausforderungen und Lösungen.

 

Interview: Roland Hensel

 

Herr Pilotto, Bilfinger SE agiert als Industriedienstleister. Was hat sich in der Prozessindustrie in den letzten Jahren verändert?

Die Ziele unserer Kunden haben sich über die Jahrzehnte nicht geändert: Sie wollen sichere Stillstände, Termintreue, eine hohe Qualitätssicherheit sowie Budgetverlässlichkeit. Was sich hingegen stark verändert hat, ist der Markt an sich. Es kommt hier zu Konsolidierungen und Übernahmen. Gleichzeitig werden immer mehr Anlagen direkt in den Abnehmermärkten gebaut. Auch im Lieferantenmarkt sehen wir eine starke Konsolidierung. Wir sind selbst das beste Beispiel. Unsere historischen Wurzeln liegen in der Bauindustrie. Durch zahlreiche Akquisitionen und Verkäufe sind wir heute führender Anbieter von Dienstleistungen für Industrieanlagen und Kraftwerke mit rund 36.000 Mitarbeitern. Und auch bei den EPC-Kontraktoren schreitet die Konsolidierung weiter voran, getrieben vor allem durch die Nichtverfügbarkeit von Fachkräften.

Wie stellen Sie sich darauf ein?

Wenn wir den gesamten Lifecycle betrachten, müssen wir die Fähigkeit haben, unsere Leistungen auch durchweg anzubieten, und versuchen, unsere Wertschöpfungskette zu verlängern. Ganz klar unter den Rahmenbedingungen, die in Zentraleuropa vorherrschen, mit Tarifverträgen und Arbeitszeiten. Hier gilt die Rechnung: Welche Leistungen kann man noch liefern und wie viel bekommt man dafür bezahlt? Dies vor allem vor dem Hintergrund einer kontinuierlichen Auslastung des Personals mit sich vergrößernden Spitzenzeiten in Frühjahr und Herbst. Dadurch steigt die Notwendigkeit der Abstimmung. Zwischen Kunde und Lieferant kommt es deshalb immer mehr zu langfristigen strategischen Partnerschaften. Wir haben dafür als umfassendes Angebot unser Bilfinger Maintenance Concept und, daraus abgeleitet, unser Bilfinger Turnaround Concept entwickelt.

"Eine digitale Anlage gibt uns die Möglichkeit, den gesamten Lifecycle-Prozess neu zu betrachten, Entscheidungsprozesse zu verändern."

Vor diesem Hintergrund dürfte das Managen der personellen Ressourcen nicht leichter werden, wenn noch kulturelle, sprachliche und mentale Unterschiede hinzukommen.

Bei großen Turnarounds würde ich behaupten, dass 70 Prozent der Mitarbeiter kein Deutsch als Muttersprache sprechen. Wir brauchen einfach das Fremdpersonal sowohl in der Planungs- als auch in der Durchführungsphase. Bilfinger SE verfügt deshalb über ein weltweites eigenes Netzwerk, in dem alle Mitarbeiter mit ihren Qualifikationen und Schulungen hinterlegt sind. Unsere Subkontrakto-ren und Personaldienstleister sind nach ähnlichen Kriterien gelistet. So erhalten wir einen schnellen Überblick, auch über deren Verfügbarkeit. Wichtig ist uns, dass erfolgreiche Teams zusammenbleiben. Sie werden von Mitarbeitern aus der jeweiligen Landesgesellschaft geführt; kulturelle Unterschiede bleiben dabei außen vor. Trotzdem gilt: Ein Projekt in Belgien funktioniert anders als ein Projekt in Österreich oder in Osteuropa.

Letztlich geht es immer um Verbesserungen. Also höhere Anlageneffizienz, höhere Verfügbarkeit, niedrigere Instandhaltungskosten usw. Welches Potenzial sehen Sie durch die Digitalisierung?


Mit digitalen Mitteln können wir ganz anders planen. Eine digitale Anlage gibt uns die Möglichkeit, den gesamten Lifecycle-Prozess neu zu betrachten, Entscheidungsprozesse zu verändern. Ein Kaufmann kann das Ganze besser überblicken, und das beinhaltet neben den Beschaffungskosten auch die Instandhaltung, die Sicherheit, die Compliance usw. Mit dieser Gesamtbetrachtung stehen wir erst am Anfang, aber sie setzt sich mehr und mehr durch, denn hier liegt ein wichtiger Hebel für weitere Produktivitätssteigerungen. Digitalisierte Prozesse helfen uns auch sehr, mit weniger manueller Administration auszukommen. Denn die zu allen Arbeitsvorgängen gehörende und notwendige Dokumentation muss möglichst online und mit wenigen Zwischenschritten direkt erledigt werden können. Hier versuchen wir, noch vorhandene Papierprozesse zu digitalisieren und die Prozesse insgesamt zu standardisieren.

Digitalisierung bedeutet einen radikalen technischen Wandel. Werden jetzt nur noch IT-Spezialisten gebraucht?

Nein, wir brauchen beide. Nämlich diejenigen, die das Anlagengeschäft verstehen, und natürlich auch diejenigen, die Konzeptentwicklungen und Abläufe in Software abbilden. So haben wir vor zwei Jahren einen Chief Digital Officer (CDO) ernannt, der aus der Instandhaltung kommt. Wir haben uns bewusst gegen einen Informatiker entschieden, denn wir brauchen jemanden, der das Geschäft durchdringt und der die Prozesse beschreiben kann. Gleichzeitig haben wir ein Start-up gegründet und mit dem klaren Auftrag ausgestattet, sich mit den Veränderungen durch die Digitalisierung zu beschäftigen und den Mehrwert für Bilfinger SE herauszuarbeiten. Hier werden Methoden und Tools getestet sowie Märkte und Kundenerwartungen analysiert und in technische Produkte umgesetzt.

"Gleichzeitig haben wir ein Start-up gegründet und mit dem klaren Auftrag ausgestattet, sich mit den Veränderungen durch die Digitalisierung zu beschäftigen."

Welche gesellschaftlichen oder politischen Veränderungen sind aus Ihrer Sicht dringend notwendig?

Wenn wir in Europa im globalen Wettbewerb bestehen wollen, müssen wir über Bildung, Weiterbildung und Know-how-Transfer sowie die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen und die Infrastruktur sprechen. Mit billigem Personal ohne entsprechende Kenntnisse können wir nicht bestehen. Wir werden nie die Kostenführerschaft erreichen, folglich brauchen wir die Markt- und die Wissensführerschaft. Aus meiner Sicht sollte die Politik hier die entsprechenden Rahmenbedingungen schaffen, um Investitionen für die Industrie attraktiv zu machen. Beispielsweise ist die von der EU geplante neue Entsenderichtlinie für unsere Branche kontraproduktiv. Denn ein Mitarbeiter darf nur 18 Monate auf einen Arbeitsplatz entsendet werden. Danach muss dieser Arbeitsplatz durch einen eigenen Mitarbeiter besetzt werden. Was aber machen Sie, wenn ein Turnaround ansteht, der einen wesentlich längeren Planungshorizont hat? Einen anderen Mitarbeiter hinschicken, geht nicht. Hier muss die Politik die Globalisierung durch entsprechende Gesetze unterstützen.

Wenn Sie die heutige Grundhaltung zum Job mit der von vor zehn Jahren vergleichen, was hat sich verändert?

An erster Stelle ist es die Mobilität der Mitarbeiter. Die jungen Leute sind heute nicht mehr so flexibel wie vor zehn Jahren. Sie legen mehr Wert auf ihr soziales und privates Umfeld, sind oft sehr bodenständig. Es überrascht mich immer wieder, wie wichtig es ist, dass die Firma eine hohe Jobgarantie bietet. Früher war es wichtig, einen interessanten Job und gute Entwicklungsmöglichkeiten zu haben. Der heutigen Generation ist Geld nicht so wichtig, sie sehen das als Gesamtpaket: Wie sieht meine Work-Life-Balance aus, gibt es eine Kantine, gibt es ein Fitnessstudio, habe ich eine flexible Arbeitszeit? Die Wertevorstellungen haben sich aus meiner Sicht ziemlich verändert.

Hat sich auch die Wertevorstellung bei der Ausführung der Arbeit geändert?

Ja, und zwar deutlich nach oben. Die Ausführungsqualität ist weitaus anspruchsvoller geworden. Außerdem muss heute ein Schlosser neben seiner eigentlichen Arbeit alles dokumentieren und auch unter kaufmännischen Gesichtspunkten erledigen. Gleichzeitig hat er sehr viele Vorschriften, Normen und extreme Sicherheitsauflagen zu beachten. Die Anforderungen an die Mitarbeiter sind um einiges höher geworden.

Zur Person

Gerald Pilotto ist seit 2010 Executive President Engineering & Maintenance Continental Europe der Bilfinger SE. Nach dem Studium der Elektrotechnik war er als Projektleiter sowie Standort- und Geschäftsfeldleiter tätig. Erfahrung als Geschäftsführer bzw. Top-Manager sammelte Gerald Pilotto u.a. bei der Ferrostaal, der MCE AG und als Geschäftsführer der Bilfinger Industrial Services GmbH in München.

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