Der perfekte Stillstand

Der perfekte Stillstand

Richtige Entscheidungen treffen, Risiken erkennen oder Alternativen abwägen, wenn Unwetter, unerwartete Reparaturen oder unzuverlässige Lieferanten dazwischenfunken. Unwägbarkeiten gehören in Stillstandsprojekten zum Geschäft. Wie sie praxisnah und doch ganz ohne (echtes) Risiko damit umgehen, lernen Entscheidungsträger in einem computerbasierten Planspiel.

Text: André Schmidt-Carré

 

Das Stillstandsmanagement von Eubonia Chemicals steht unter Druck. Es gilt in der Geschäftsführung nicht nur als selbstverständlich, dass der anstehende Turnaround (TAR) der petrochemischen Anlage in Leutonia im Zeit- und Kostenrahmen von elf Millionen Dollar und 35 Tagen bleibt. Vielmehr soll der Stillstand zur Blaupause für ähnliche Projekte an anderen Eubonia-Standorten werden. Und dann das: Die weit im Voraus bestellte Rohrleitung wird nicht termingerecht geliefert. Zwar war dem Stillstandsleiter das Risiko bewusst. Doch der ausgewählte Hersteller war schlichtweg preiswerter als dessen rennommierter Konkurrent. Zudem hatte er zugesagt, die Ware sogar vor dem vereinbarten Termin zu liefern. Vergeblich.

Tatsächlich kommt die Lieferung nun mit Verspätung, was den gesamten Zeitplan durcheinanderbringt – und dem Management Schweißperlen auf die Stirn treibt. Wenn auch nur kurz, denn zum Glück ist alles nur ein Spiel. Statt mit einem finanziellen Verlust, wie in der Realität, wird der Fehler des Managements lediglich mit einem Punktabzug bestraft – der zudem etwas geringer ausfällt, wenn die Manager das Risiko einer verspäteten Lieferung zumindest erkannt und einkalkuliert haben. „Die Simulation ist absolut realitätsnah“, sagt Frank-Uwe Hess, CEO bei T.A. Cook und Erfinder des „TARfighters“-Modells. In dem computerbasierten Planspiel schlüpfen die Teilnehmer während eines mehrtägigen Seminars in die Rolle eines Projektteams, das die petrochemische Anlage der fiktiven Eubonia Group vorübergehend technisch revidieren soll.

Für Vorbereitung, Planung und Durchführung des Turnarounds sind insgesamt 18 Monate veranschlagt, für das Seminar drei bis fünf Tage. Von der ersten Vorbereitung bis zur Wiederinbetriebnahme müssen die Teilnehmer insgesamt 40 Arbeitspakete mit mehreren Tausend Einzelentscheidungen abarbeiten. Dabei machen sie etwa Risiken in der Terminplanung sichtbar, verhandeln mit Kontraktoren, verbessern die Kommunikation und geben neue Projektziele vor. Immer mit dem Ansatz, den TAR mit möglichst geringen Kosten umzusetzen und alle Fristen einzuhalten, ohne die Sicherheit der Anlage und Qualität der Arbeiten zu gefährden.

Die Rückmeldung, wie gut ihr Management tatsächlich ist, erhalten die TARfighter dabei unmittelbar durch das Herzstück des Trainings – eine eigens entwickelte Software zur Simulation eines Stillstandsprojekts.

Idealer Kick-off

Die Rückmeldung, wie gut ihr Management tatsächlich ist, erhalten die TARfighter dabei unmittelbar durch das Herzstück des Trainings – eine eigens entwickelte Software zur Simulation eines Stillstandsprojekts. In kleinen Teams treten sie spielerisch gegeneinander an und können so theoretische Grundlagen direkt in der simulierten Praxis anwenden und diskutieren. „Das Simulationstraining ist ein guter Kick-off vor einem echten Stillstandsprojekt, weil die Manager dabei bereits zusammenarbeiten und obendrein eindrucksvoll erleben, worauf es bei einem gelungenen TAR-Projekt ankommt“, sagt Hess.

Seit dem ersten Training Anfang 2012 im texanischen Houston haben TAR-Manager die fiktive petrochemische Anlage bei weiteren Seminaren in Europa, China und Saudi-Arabien erfolgreich revidiert. Außerdem ist das Planspiel der Abschluss und Höhepunkt des modularen Intensivlehrgangs „Turnaround Management Certificate“. Inzwischen organisiert T.A. Cook das Training zudem auch als Inhouse-Veranstaltung in Unternehmen. Zielgruppe sind nicht allein Manager aus der petrochemischen Industrie. TARfighter eignet sich ebenso für Führungskräfte aus anderen anlagenintensiven Industriezweigen. Denn die Probleme, die simuliert werden, können überall auftreten.

Rapport beim Vorstand

Nach jeder Projektphase erhalten die Teams Feedback vom Trainingsleiter. Dabei geht es auch darum, wie sie in ihrer Gruppe zusammengearbeitet haben. „Der Erfolg von Projektmanagement ist stark abhängig von persönlichen Verhaltensweisen, deshalb legen wir auf diesen Faktor großen Wert“, sagt Hess. Deshalb schalten sich auch die Seminarleiter immer wieder ins Planspiel ein, um Faktoren außerhalb der rein projekttechnischen Inhalte zu simulieren. „Der Seminarleiter übernimmt dann die Rolle des Vorstands“, erklärt der erfahrene Berater. Wenn es nicht gut läuft, wird etwa der Projektleiter zum Rapport bestellt. Oder das Team bekommt einen externen Berater zugeteilt. „Das will natürlich niemand. Entsprechend motiviert sind die Manager, das Ruder selbst herumzureißen.“

An den Programmen nehmen sowohl erfahrene TAR-Manager als auch Produktionsmitarbeiter teil, die selten oder zum ersten Mal einen Stillstand vorbereiten. „Diese Mischung ist für alle besonders reizvoll, weil die weniger erfahrenen Kollegen häufig einfache Fragen stellen und damit Praktiken hinterfragen, die erfahrene Manager für selbstverständlich halten“, sagt T.A. Cook-Berater und TARfighter-Trainer David Woods. Terminvorschläge von Dienstleistern zum Beispiel würden oftmals als fix angenommen und nicht weiter hinterfragt. Wenn etwa ein Kran nur an einem Tag verfügbar ist, versuchen die meisten Manager, andere Arbeiten darauf abzustimmen, anstatt mit dem Dienstleister über alternative Termine zu verhandeln.

Zeit ist Geld

Laut David Woods sind vor allem zwei Erkenntnisse aus dem Training essenziell: Erstens ist die Planung bei einem Stillstandsprojekt das A und O. Denn je eher Manager Risiken erkennen, desto kostengünstiger lassen sich Alternativen planen. Das bedeutet zweitens, dass Manager gerade in der frühen Planungsphase den Mut haben sollten, bereits getroffene Entscheidungen bei Bedarf zu revidieren. „Je eher kritische Entscheidungen hinterfragt werden, desto besser“, so Woods. Wenn bei den Vorbereitungen zum Beispiel klar werde, dass das Budget nicht ausreiche oder der zeitliche Rahmen nicht zu halten sei, sollte der Projektleiter das Problem mit dem Vorstand diskutieren. „Genau das passiert in der Praxis aber viel zu selten“, beobachtet auch Frank-Uwe Hess. Stattdessen versuchen TAR-Manager häufig, realitätsferne Vorgaben zu erfüllen, und informieren die Führungsebene erst in letzter Sekunde. Anders im Planspiel.

„TARfighter zeigt eindrucksvoll, wie rasant die Projektkosten steigen, je später Manager Probleme angehen“, sagt Hess. Wie groß die Bandbreite ist, zeigen die bisherigen Resultate der Simulation. Der Rekord eines Teams aus Schanghai liegt bei einem positiven Projektdeckungsbeitrag von 4,5 Millionen Dollar und einer Projektlaufzeit von nur 64 statt der veranschlagten 72 Wochen. Der Negativrekord liegt bei minus 4,9 Millionen Dollar und 81 Wochen. „Gerade in der Frühphase eines Projektes sollten Manager flexibel sein, damit die Planung am Ende aufgeht“, erklärt Hess. Denn über den Erfolg eines Anlagenstillstands wird zum Schluss entschieden, im Planspiel wie im echten Leben.

TARfighter kompakt

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WER
  • Das Training adressiert Führungskräfte und leitende Mitarbeiter im Stillstands-  und Revisionsmanagement, in der Instandhaltung sowie in den Bereichen  Technik, Einkauf, Produktion und Arbeitssicherheit.
  • Die interdisziplinäre Zusammensetzung der Teams im Planspiel fördert neue Sichtweisen und gegenseitiges Verständnis.
WAS
  • Die Simulation realitätsnaher Szenarien und Probleme im Planspiel vermittelt neueste TAR-Management-Methoden so praxisnah wie möglich und doch mit Sicherheitsnetz und doppeltem Boden.
  • TARfighter schult Teilnehmer darin, unerwartete Ereignisse wie Zeit- und Kostendruck, neue Zielvorgaben oder  technische Schwierigkeiten zu antizipieren und erfolgreich zu managen.


WIE

T.A. Cook bietet TARfighter sowohl als Workshop als auch als Inhouse-Seminar in  deutscher und englischer Sprache an.

Ideal ist eine Dauer von drei bis fünf Tagen  und eine Teilnehmerzahl von zwölf bis maximal 25 Mitarbeitern.

Zeit und Ort können Unternehmen bei Anfragen selbst bestimmen. Außerdem können Trainingsdauer und Umfang der vermittelten Inhalte individuell angepasst werden.

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