Entscheidungsdilemma

Entscheidungsdilemma

Entscheidungsdilemma

Mit mehr als 15 Jahren Erfahrung als Berater hat Gert Müller bereits mit Kunden aus der Chemie-, Petrochemie und Raffinerieindustrie an weltweit rund 70 großen Projekten gearbeitet. Dabei hat er eine zentrale Lektion gelernt: Erfolg zu erzielen, hängt vor allem von der Fähigkeit des jeweiligen Managers ab, gerade unter Hochdruck schnelle und pragmatische Entscheidungen treffen zu können. Doch Gert Müller erklärt, dass man genau diese Qualifikation nicht so leicht erwerben kann, wie viele denken.

Interview: Amy Faulconbridge

 

Warum ist es so schwer, Entscheidungen zu treffen, Herr Müller?

An sich ist es nicht schwierig, Entscheidungen zu treffen. Kompliziert wird es erst, wenn die Angst vor den Konsequenzen einer möglichen Fehlentscheidung ins Spiel kommt. Im Zusammenhang mit hohen Risiken beispielsweise, wenn andere Menschen betroffen sind oder gar verletzt werden könnten, wenn es um hohe Geldbeträge geht oder der Ruf auf dem Spiel steht – dann wird der Prozess wesentlich komplizierter.

Was passiert in solchen Situationen dann?

Manchmal werden schwierige Entscheidungen schlichtweg vermieden. Hauptsächlich aus dem Grund, dass das eigentliche Begehen eines Fehlers ernsthafte Konsequenzen nach sich ziehen würde – diese potenziellen Auswirkungen können dann zu völliger Untätigkeit führen. Gerade bei bedeutenden Investitionsprojekten ist die Größenordnung bei der Umsetzung immens. Manchmal gibt es ein Meer an Aufgaben, die von mehreren hundert Arbeitern gleichzeitig durchgeführt werden. Die Vorbereitung dafür verlangt Zeit, und die Risiken sind hoch, weil sich jede Entscheidung gleich auf eine Bandbreite von Aufgaben und Menschen auswirkt. An diesem Punkt neigen einige Manager dann dazu, Entscheidungen gemeinsam zu verschleppen oder ihnen auszuweichen.

Was hat das für Folgen?

Die Betroffenen hoffen, dass sich die Dinge irgendwie von selbst regeln, schließlich hat es in der Vergangenheit ja auch immer funktioniert. Das ist ein Irrglaube. Denn wenn Entscheidungen ignoriert oder nicht schnell genug oder gewissenhaft genug ausgeführt werden, wirkt sich das binnen kürzester Zeit auf das gesamte Team ernüchternd und demotivierend aus. Infolgedessen können sich Arbeitsprozesse verlangsamen oder gar zum Stillstand kommen. Die Konsequenzen eines zu langen Abwägens zwischen den Optionen sind damit oft fataler, als sich schnell für irgendeine der infrage kommenden Möglichkeiten zu entscheiden.

Wie kommt man als Manager am besten aus dieser Sackgasse?

Der erste Schritt ist, sicherzustellen, dass sich jeder über seine eigene Rolle im ganzen Entscheidungsprozess bewusst ist. Oft ist es nämlich der Fall, dass Teams schon jahrelang zusammen arbeiten und dadurch denken, jeder wisse vom anderen, wann er was zu tun habe – aber genau das kann zum Verhängnis werden. Eben weil jeder davon ausgeht, dass jemand anderes sich schon darum kümmert, werden auf diese Weise eigene Entscheidungen vernachlässigt. Die Klarheit über die jeweiligen Verantwortlichkeiten ist alles entscheidend.

„Die Konsequenzen eines zu langen Abwägens zwischen den besten Optionen sind oft fataler, als sich schnell für irgendeine der infrage kommenden Möglichkeiten zu entscheiden.“

Ist es ein schwieriger Prozess, diese klare Strukturen und Verantwortlichkeiten herauszuarbeiten?

Nicht zwingend. Solange der Prozess als solcher klar definiert ist, ist es relativ einfach, die entsprechende Organisationsstruktur aufzustellen und die Verantwortlichkeiten zuzuweisen, beziehungsweise mitzuteilen. Einer der Knackpunkte ist der Mangel an Klarheit darüber, wer wofür verantwortlich ist. Das passiert, wenn der Prozess der Entscheidungsfindung intransparent von verschiedenen Managern und Ausschüssen vorgenommen wird, beziehungsweise werden soll und ein Entscheidungsvakuum entsteht. Eine weitere Herausforderung ist der weitverbreitete Glaube, dass alle Entscheidungen einvernehmlich getroffen werden müssten. Das ist zwar prinzipiell wünschenswert, kann jedoch zu Verzögerungen führen. Wir unterstützen unsere Kunden dabei, den Prozess der Entscheidungsfindung klar zu strukturieren. Das treibt den Projektfortschritt voran.

Wie genau machen Sie das?

Zu Beginn testet man für gewöhnlich, ob die durchgeführten Prozesse und Resultate ausreichend abgestimmt, eindeutig kommuniziert und durchweg innerhalb der Organisation verstanden wurden. In einem nächsten Schritt wird die jeweilige Verantwortung von der Projektorganisation so strukturiert und zugeteilt, dass sie zweckgerecht und kommunikationsfördernd ist. Des Weiteren verlangt eine proaktive Entscheidungsfindung die Verfügbarkeit von entsprechenden Daten über den Projektfortschritt und Leistungsindikatoren für die verschiedenen Ergebnisse. Wir unterstützen also unsere Kunden, solche Informationen zu bekommen und investieren gezielt Zeit in ein Managertraining. Darin zeigen wir den Teilnehmern, wie man die Informationen verwendet und darauf aufbauend aktiv Entscheidungen trifft, die das Projekt erfolgreich machen.

Treffen Sie auch Entscheidungen für Ihre Kunden?

Nein, das ist nicht unsere Aufgabe. Unsere Aufgabe ist die Hilfe zur Selbsthilfe. Wir sind dafür da, unsere Kunden bei der Ein- und Durchführung von klaren Strukturen, Prozessen und Führungsverhalten zu unterstützen. Dann können die Manager die Verantwortung selbst übernehmen. Der englische Begriff consultant stammt vom Lateinischen consultare ab. Das steht für „diskutieren und sorgfältig abwägen“. Aber nicht dafür, „über die Köpfe anderer hinweg zu entscheiden“. Unsere Rolle ist stützend. Sie fördert die Zusammenarbeit und ist weniger didaktisch. Manager zu ermächtigen, ihre eigenen Entscheidungen zu treffen, damit sie ihren eigenen Erfolg erleben können, ist bei Weitem wirksamer und nachhaltiger als jeder andere Ansatz.

Zur Person

Gert Müller, Partner

Als Partner bei T.A. Cook Consultants verfügt Gert über mehr als 15 Jahre Erfahrung in der strategischen und operativen Beratung von Kunden in den anlagenintensiven Industrien. Als Spezialist für die Bereiche Risikomanagement- und Turnaround-Practice bietet er Beratungsdienstleistungen für Kunden weltweit mit einem besonderen Fokus auf den Öl-, Gas- und Raffineriesektor. Bevor er zu T.A. Cook kam, war Projektmanager bei Touchstone Ltd in London, wo er große ERP-Implementierungsprojekte leitete und gleichzeitig als Business Analyst tätig war.

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