Erfolge vorprogrammiert

Erfolge vorprogrammiert

Erfolge vorprogrammiert

Um sich auf ihr Kerngeschäft zu konzentrieren, lagern Industrieunternehmen und Anlagenbetreiber sekundäre Instandhaltungsarbeiten zunehmend an technische Dienstleister aus. Wie Partner trotz unterschiedlicher Interessen voneinander profitieren, macht die Natur bereits seit Jahrtausenden vor. Höchste Zeit also, darüber nachzudenken, wie Partnerschaft in der Wirtschaft tatsächlich gelebt und gestaltet werden kann.

Text: Christian Raschke, André Schmidt-Carré

 

Wer ein gutes Beispiel digitaler Transformation erleben möchte, muss nichts weiter tun, als einen Linienflug zu buchen. Selbstverständlich online. Die gesamte Reise, vom Check-in über das Ticket
als QR-Code auf dem Smartphone, die Gutschrift der Bonusmeilen bis hin zur sicheren Landung am Zielflughafen – nahezu alles funktioniert digital. Auch der Pilot geht längst nicht mehr mit einem dicken schwarzen Koffer voller Kartenmaterial und Briefings an Bord, sondern bekommt im Cockpit alle Informationen für den Flug in digitaler Form. In der Luft übernehmen mit Autopilot, automatischem Schubregler und Flight-Management-System phasenweise autonom reagierende Computer die Kontrolle, während das Flugzeug parallel Systemdaten an die Bodencrews übermittelt.

So können Techniker Wartungs- und Inspektionszeiträume dynamisch festlegen und damit die Stillstandzeiten von Maschinen minimieren. Und sie können – wie jüngst im Fall von Triebwerken des Airbus 380 – Ursachenforschung bei möglichen Schwachstellen betreiben. Bei einem Passagierjet der Fluglinie Air France war im Herbst 2017 ein Triebwerk explodiert. Das Flugzeug mit knapp 500 Personen an Bord konnte zum Glück in Kanada notlanden. Um jedoch auszuschließen, dass ein systemischer Fehler vorliegt, der sich bei einem anderen der weltweit eingesetzten A 380 wiederholt, werten
Experten vom sogenannten Engine Condition Monitoring Hunderttausende Datensätze von Flügen aus. Temperaturen, Drücke, Vibrationen, Kraftstoffverbrauch – all diese Daten lassen Rückschlüsse auf mögliche Schwachstellen oder drohende individuelle Schäden zu, sodass Bauteile ausgetauscht werden können oder vorausschauend gewartet werden kann.

„Was Industrie 4.0 alles sein wird, lässt sich wohl erst in einigen Jahren feststellen.“

Sven Zehl, Experte für Industrial Internet bei Bitkom

Industrie 4.0 verstehen

Zugegeben: Das Beispiel ist stark vereinfacht und auch in der Luftfahrt lief in der jüngsten Vergangenheit nicht immer alles glatt – zumindest wirtschaftlich. Doch 2017 war das sicherste Jahr, bezogen auf Unfälle, seit Anbeginn der Fluggeschichte. Und das zeigt, dass die Airlines schon vieles von dem richtig machen, was seit einigen Jahren auch andere Branchen umtreibt: Industrie 4.0

Aber was bedeutet das überhaupt? Manche sagen, Industrie 4.0 sei nur ein etwas klangvollerer Name für die Computerintegrierte Fertigung (CIM), die Firmen seit 30 Jahren praktizieren. Seitdem erheben, verarbeiten, speichern und übertragen produzierende Unternehmen Daten, nutzen Sensoren und Roboter zur Automatisierung. Richtig ist: Diese Werkzeuge, die Industrie 4.0 möglich machen, gibt es tatsächlich schon lange. Wirklich neu ist der Umgang mit ihnen. So prägt Industrie 4.0 vor allem der Wandel von einer zentralen zu einer dezentralen Steuerung, von deterministischen zu kontextabhängigen Entscheidungen und von linearen Wertschöpfungsketten zu Wertschöpfungsnetzwerken. So definiert, hat Industrie 4.0 neben der technischen auch organisatorische und vor allem strategische Perspektiven, die für jedes Unternehmen mehr oder weniger stark ausgeprägt sein werden. „Was Industrie 4.0 alles sein wird, lässt sich wohl erst in einigen Jahren feststellen“, sagt Sven Zehl, Experte für Industrial Internet beim Digitalverband Bitkom.

Wie sehr alle Beteiligten noch am Anfang stehen, zeigt auch die Tatsache, dass nicht einmal die Begrifflichkeit weltweit einheitlich verwendet wird. Im englischsprachigen Raum ist neben dem Industrial Internet of Things (IIoT) auch von Cyber-Physikalischen- Systemen (CPS) die Rede, wie sie etwa Jay Lee, Professor an der University of Cincinnati und Director des Center for Intelligent Maintenance Systems beschreibt: Ein Auto an sich sei nichts weiter als ein physikalisches System. Aber wenn es über das Internet zur Wartungs- und Komponentenkontrolle Daten übermittele, mit anderen Autos kommuniziere oder sogar autonom agiere, wird es zum CPS. Unternehmen konzentrieren sich derzeit vor allem auf Big-Data-Analysen, Maschine-zu-Maschine-Kommunikation und Augmented Reality, etwa um Wartungs- und Instandhaltungsarbeiten zu optimieren. Und sie vernetzen sich mit Kunden und Lieferanten, um Prozesse flexibler zu machen und Produkte bei kleinen Losgrößen zu individualisieren. Damit wollen sie auf veränderte Gewohnheiten der Endkunden reagieren, die sich immer stärker daran gewöhnen, digitalisierte und häufig personalisierte Produkte und Dienstleistungen kaufen zu können.


Das Unternehmen vorbereiten

Somit wird klar: Einfach nur Unmengen an Daten zu erheben, überall Sensoren zu verbauen und die IT-Infrastruktur aufzurüsten, macht noch keine Industrie 4.0 oder CPS, sondern schafft bestenfalls die Voraussetzungen. Noch wichtiger als die Verfügbarkeit von Daten ist die Entscheidung, welche dieser Daten genauer analysiert und welche Systeme oder Anlagenteile sinnvoll miteinander vernetzt werden sollten, um effizienter und flexibler produzieren zu können.

Dabei hilft der Blick über den Tellerrand. In der Instandhaltung setzt sich etwa ein Modell durch, das in
der Gastronomie bereits seit einigen Jahren praktiziert wird. Dort nutzen die wenigsten Kellner noch Kugelschreiber und Block, um Bestellungen aufzunehmen und an die Kollegen in der Küche weiterzugeben. Mobile Handheld-Geräte haben sich durchgesetzt, wenn nicht gar die Kunden ihre Bestellung komplett selbst über ein Tablet am oder im Tisch eingeben. Die Vorteile: weniger Arbeit für Kellner und Köche, weniger Fehler. Zudem kann das Restaurant die Karte jederzeit schnell und ohne
Druckkosten ändern und zusätzliche Inhalte, etwa zur Herkunft bestimmter Lebensmittel, einblenden.

Der Automobilzulieferer Bosch hat dieses Prinzip in seinem Stammwerk auf die Fertigung des elektronischen Stabilitätssystems (ESP) übertragen. Die Anlage meldet den Mitarbeitern per Smartphone oder Tablet technische Probleme oder Störungen einer Maschine, im Idealfall samt Foto und Beschaffungsliste für Ersatzteile. Einen Teil der Aufträge löst das System automatisch selbst aus. Ausgangspunkt ist das sogenannte „Condition-Monitoring“ von Daten, die Sensoren an den Maschinen laufend erfassen und an eine Analyse-Software übermitteln. „Damit Unternehmen ein solches System einführen können, müssen die Grundlagen stimmen“, sagt Uwe Sahl, Berater bei T.A. Cook. Der Experte vergleicht die Situation mit dem Internetboom im Jahr 2000: „Damals wollten alle Unternehmen internetbasierte Geschäftsprozesse mit Portalen und Webapplikationen, haben Projekte aufgesetzt, Geld investiert – und dann festgestellt, dass die Prozessintegration in die Organisation des Unternehmens überhaupt nicht vorhanden war.“

Für ungleich komplexere Industrie-4.0-Anwendungen erwartet Sahl, dass die Integration noch schwieriger wird. Denn wenn ein Unternehmen seine Mitarbeiter digital beauftragen möchte, muss es zuvor alle Anlagenkomponenten, ihre Lebenserwartung und auch Ersatzteile digital erfassen und in einem einheitlichen System als sogenannter „Digital Twin“ verfügbar machen. „Industrie 4.0 macht nur Sinn, wenn Unternehmen ganzheitlich agieren, also Prozesse und Technologien miteinander verbinden“, sagt der Experte. Studien wie auch die Beratungspraxis zeigen allerdings, dass viele Unternehmen zunächst versuchen, eine neue, digitale neben ihrer klassischen Struktur zu etablieren. Sie übersehen dabei, dass Digitalisierung als Matrixfunktion alle Bereiche durchdringt. T.A. Cook unterstützt Unternehmen dabei, herauszufinden, wie gut die Voraussetzungen sind und wo sich erste Industrie- 4.0-Lösungen in der Instandhaltungsorganisation anbieten. Die Berater fokussieren dabei auf die Prozessindustrie, in der nochmals andere Voraussetzungen gelten als etwa im Automobil- oder Maschinenbau. „Das betrifft zum Beispiel die Arbeit mit Gefahrenstoffen oder auch in explosionsgefährdeter Umgebung“, sagt Sahl.

Instandhaltung als Kernaufgabe

Die Instandhaltung und Wartung von Anlagen ist ein elementarer Bestandteil der anstehenden Produktionsrevolution: „Das Konzept der Industrie 4.0 lässt sich nur mit einer intelligenten und vernetzten Instandhaltung umsetzen“, sagt Axel Kuhn, Projektleiter bei der Deutschen Akademie der Technikwissenschaften (Acatech), die die Bundesregierung im wissenschaftlichen Beirat der Plattform Industrie 4.0 berät. Wohin die Reise bei der Instandhaltung geht, lässt sich derzeit gut anhand von Augmented Reality (AR) beobachten, bei der IT-Systeme digitale Bilder in die reale Umgebung einblenden. Das Fraunhofer- Institut für Zerstörungsfreie Prüfverfahren (IZFP) hat mit dem 3D SmartInspect ein System entwickelt, mit dem Servicetechniker wesentlich einfacher und verlässlicher als früher sicherheitskritische Geräte wie Turbinen, Generatoren und Hochdruckbehälter inspizieren.

Dazu tastet der Techniker die Oberfläche wie gehabt mit einem Sensor auf Hohlstellen und Korrosion ab. Das Neue am SmartInspect-Verfahren: Dank der Kombination von Kamera und farblicher virtueller Markierung auf Tablet, Smartphone oder AR-Brille sieht der Techniker genau, welchen Teil er schon abgetastet hat und welchen nicht. Zudem kennzeichnet das System auffällige Stellen automatisch mit einer virtuellen Markierung. Bislang brauchten Techniker viele Jahre Erfahrung, um Problemstellen
zuverlässig erkennen zu können. „Zudem liegt das Testprotokoll sofort in digitaler Form vor“, erklärt Bernd Valeske, Abteilungsleiter am IZFP und Leiter des Fraunhofer- Innovationsclusters Automotive Quality Saar. Das System schickt das Protokoll unmittelbar nach der Prüfung an die Zentrale, die dann entscheiden kann, ob sofort jemand zur Reparatur ausrücken muss oder die Arbeiten noch Zeit haben.

Auch die eigentlichen Wartungs- und Instandhaltungsarbeiten kann Augmented Reality unterstützen: Der Würzburger Druckmaschinenhersteller Koenig & Bauer AG (KBA) rüstet seine Service-Techniker neuerdings mit AR-Datenbrillen samt HD-Kamera und Headset aus. Wenn die Techniker vor Ort beim Kunden eine Druckmaschine warten oder reparieren, können die Experten in der KBA-Zentrale die Arbeiten in Echtzeit beobachten und dem Kollegen jederzeit genau die Daten einblenden, die er braucht – und wenn nötig erklären. Damit kann das Unternehmen Störungen beim Kunden schneller und effizienter beheben.

Kulturwandel anstoßen

Digital Transformation benötigt auch Digital Culture. Und zwar ausgehend vom Top-Management. Die Unternehmenskultur entscheide darüber, ob Projekte Erfolg haben oder nicht, wird Ethan Bernstein, Professor für Organisationsentwicklung an der Harvard Business School in Boston, in einer Studie der Technologieberatung Capgemini zitiert. Darin definieren die Experten eine digitale Unternehmenskultur anhand von sieben Attributen: Innovation, eine Digital-First-Mentalität, datengetriebene Entscheidungsfindung, Kollaboration, Kundenzentrierung, Agilität und Flexibilität sowie eine generelle Offenheit. Eine folgende Befragung von 1.700 Führungskräften und deren Mitarbeitern aus europäischen und US-amerikanischen Unternehmen ergab allerdings, dass der Reifegrad einer entsprechenden Unternehmenskultur sehr unterschiedlich wahrgenommen wird.

Während insgesamt 40 Prozent der Chefs angeben, ihr Unternehmen besitze durchaus schon eine digitale Kultur, empfinden lediglich 27 Prozent der Mitarbeiter so. Heruntergebrochen auf einzelne Länder fällt auf: In den USA liegen Manager und Mitarbeiter nur einen Prozentpunkt auseinander. Besonders groß ist die Wahrnehmungslücke in Frankreich (42 Prozentpunkte), den Niederlanden (27 Prozentpunkte) und Deutschland (20 Prozentpunkte). Auch weil Manager in Europa ihre Rolle als „Digital Leader“ und Katalysatoren noch nicht konsequent angenommen haben. Zwar bezeichneten sich in der Capgemini-Studie 71 Prozent der Führungskräfte als digitale Vorbilder. Diese Einschätzung teilten allerdings nur 41 Prozent der Angestellten. Wie der Wandel gelingen kann, machen die Unternehmen vor, die als Vorreiter identifiziert wurden. Sie stellen etwa bevorzugt neue Mitarbeiter ein, die zuvor bei Start-ups oder Unternehmen der Digitalwirtschaft gearbeitet haben, sie verknüpfen ihre KPIs und Bonussysteme mit ihrer Digitalstrategie oder sie ermutigen ihre Mitarbeiter explizit dazu, neue Ideen und Verbesserungsvorschläge mit dem Management zu teilen.

„Das Konzept der Industrie 4.0 lässt sich nur mit einer intelligenten und vernetzten Instandhaltung umsetzen."

Axel Kuhn, Projektleiter bei der Deutschen Akademie der Technikwissenschaften (Acatech)

Mit Start-up-Kultur umsteuern

Und doch bleibt eine Herausforderung: Eine Revolution von innen heraus ist bei großen, etablierten Organisationen schwierig. Viele Menschen müssen von einem Kurswechsel überzeugt werden. Ist dann ein neuer Kurs eingeschlagen, dauert es abermals, bis der Richtungswechsel konzernweit gelungen ist. Viele Unternehmen gehen deshalb einen anderen Weg und kooperieren mit Start-ups, die an Themen arbeiten, die für Anlagenbetreiber interessant sind. Häufig finanzieren Großunternehmen zum Beispiel die innovativen Neulinge, schaffen eigene Campusflächen am Unternehmenssitz, auf denen sich junge Firmen ansiedeln können. „Das ist eine interessante Alternative“, sagt Sahl. „Dadurch bekommen
die etablierten Unternehmen Zugang zu neuen Technologien und Ideen.“

Der französische Ölkonzern Total hat 2016 seinen sogenannte Inkubator Plant 4.0 gestartet und innovative Start-ups dazu eingeladen, sich mit ihren Industrie-4.0-Lösungen zu vorgegebenen Themen zu bewerben. Dazu zählen Konzepte wie etwa Echtzeitmonitoring, Predictive Maintenance, Energieeffizienz, kollaborative Prozesse oder Augmented Interfaces. Nach einem Auswahlprozess erhielten die besten vier Gründerteams die Chance, ihre Konzepte in einer Partnerschaft mit Total auf deren Anlagen zu entwickeln, zu testen und weiter zu vermarkten. „Für Total ist es hochinteressant zu sehen, wie diese jungen Unternehmer unsere industriellen Prozesse sehen, wo sie Möglichkeiten, aber auch Schwachpunkte entdecken“, sagt Juliette Maupeou, Digital Officer Industry bei Total. Das bedeute nicht, dass der Rest des Konzerns tatenlos zusehe: „Wir haben schon mehr als 70 digitale Initiativen bei Total. Aber letztlich können wir nur gewinnen, wenn wir mit so agilen Organisationen wie Start-ups zusammenarbeiten, die eben sehr schnell neue Lösungen entwickeln.“ Die Herausforderung besteht anschließend darin, die Konzepte der Gründer auf lange Sicht konzernweit zu implementieren. Nur wenn das junge Know-how auf breiter Front ins Tagesgeschäft einfließt, kann die Transformation tatsächlich gelingen. „Die Start-ups müssen sich von Beginn an regelmäßig mit den erfahrenen Praktikern austauschen, ansonsten bleibt das ein Elfenbeinturm“, warnt Berater Uwe Sahl.

Wie etablierte Firmen über einzelne Industrie-4.0-Projekte hinaus Arbeitsweisen von jungen Unternehmen implementieren können, macht der Industriegase-Spezialist Linde vor. Das Unternehmen hat einen sogenannten Accelerator-Prozess eingeführt, wie ihn viele Start-ups und innovationsstarke IT-Firmen verfolgen. Dahinter steht die Erkenntnis, dass sich neue Dinge dank digitaler Technologien sehr schnell und kostengünstig ausprobieren und entwickeln lassen. Das Prinzip bei Linde: „Projektideen drei Monate lang vorantreiben und bei Erfolg schnell ins Business überführen“, sagt Philipp Karmires, ehemaliger Google-Manager und nun Leiter Digitalisierung bei Linde. „Was in dieser Zeit nicht funktioniert, lassen wir wieder los.“ Karmires’ Kollegen sind im sogenannten Digital Basecamp am Firmenstandort Pullach bei München angesiedelt, im sechsten Stock eines Bürogebäudes aus den 1950er-Jahren – gefühlt weit weg vom Silicon Valley, aber dafür eben mittendrin im Unternehmen: „Für uns ist es wichtig, dass wir Teil des normalen Betriebs sind“, sagt Karmires. Die Ideen für neue digitale Projekte kommen oft von Mitarbeitern, die das klassische Tagesgeschäft bei Linde betreiben. Karmires’ Team setzt die Projekte dann gemeinsam mit den Mitarbeitern aus den etablierten Abteilungen um und kooperiert bei Bedarf mit einem internationalen Netzwerk. „Wir glauben daran, dass wir unser Kerngeschäft in die digitale Welt hinein entwickeln können“, erklärt Julien Brunel, Leiter Digitalisierung bei der Konzerndivision Linde Engineering. „Das erreichen wir aber nur, wenn wir unsere Organisation aus der Mitte heraus mit den neuen Arbeitsweisen und Technologien infizieren.“

Mitarbeiter begeistern

Der Weg zur Industrie 4.0 ist ein umfassender Change-Prozess, den Unternehmen intern begleiten müssen. Firmen, die in der digitalen Transformation bereits erfolgreich sind, nennen in den seltensten Fällen die Technologie als entscheidenden Faktor. Vielmehr berichten sie von einem kulturellen Wandel. „Die gute Nachricht ist: Viele haben über Jahre ihr Wissen und besondere Instandhaltungsprozesse aufgebaut“, sagt Bernd Zanger, Operations Director und Experte für Change-Management bei T.A. Cook. „Das bedeutet, dass viele Mitarbeiter eigentlich schon lange involviert sind, neue und bessere Lösungen zu finden und die Leistung zu steigern.“ Die Aufgabe des Managements sei es vielmehr, zu kommunizieren, dass die Verbesserungen funktionieren, und den Mitarbeitern zu zeigen, welchen Beitrag sie dazu geleistet haben, so Zanger.

Wie das gehen könnte, macht auch der Chemiekonzern BASF vor. Das Unternehmen hat schon Anfang 2015 seine Digitalisierungsstrategie „BASF 4.0“ gestartet, um im gesamten Konzern die Effizienz von Prozessen zu erhöhen sowie neue digitale Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. Ende 2016 hat das Unternehmen für die Mitarbeiter eigens eine „Digitale Transformations- Kampagne“ ins Leben gerufen. Das Ziel: alle Mitarbeiter kontinuierlich auf die mit der Digitalisierung verbundenen Veränderungen vorzubereiten und entsprechend zu qualifizieren – weltweit auf allen Ebenen und in allen Arbeitsbereichen des Unternehmens. Dazu hat BASF Kommunikations-, Weiterbildungs- und Ausbildungsprogramme gestartet, Webinare und Videos produziert und schafft zudem informelle Lernsituationen, etwa wenn junge Mitarbeiter erfahrene Kollegen im Umgang mit Tablets in der Produktion schulen – und langgediente Experten umgekehrt ihr fachliches Wissen weitergeben. Für BASF geht es dabei um mehr als das reine Aufbauen von Fertigkeiten: „Wir wollen das Bewusstsein dafür schaffen, was möglich ist, wenn wir Daten systematisch nutzen“, sagt Frithjof Netzer, Senior Vice President BASF 4.0 und Chief Digital Officer.

Anschluss halten – Ausgang ungewiss

Der umfassende Blick auf die Umwälzungen macht deutlich, dass der Weg zur Industrie 4.0 eher ein Langstreckenrennen wird als ein Sprint. Wer zu langsam aus den Startlöchern kommt, wird es dennoch schwer haben: Ein aus den 1990er-Jahren überliefertes Zitat von Microsoft- Gründer Bill Gates fällt ihm immer noch regelmäßig vor die Füße: „Das Internet ist nur ein vorübergehender Hype“, hatte der einstige PC-Vorreiter prognostiziert. Auch wenn Gates seine Ansicht inzwischen revidiert haben dürfte – die Tatsache, dass er anfangs nicht wirklich an die Technologie geglaubt hat, könnte ein Grund sein, warum Apple, Google und Co. Microsoft überholen konnten. Denn von epochalen Neuerungen profitierten vor allem die Unternehmen, die innovative Technologien früh und entschlossen zu ihrem Vorteil zu nutzen wussten.

Die Prozessindustrie als Teil der Old Economy hat nach wie vor ein Faible für physisch greifbare Systeme und Produkte. Aber: Sie muss ebenso umdenken – unabhängig von unmittelbaren Kosten- und Effizienzvorteilen durch Digitalisierung – und akzeptieren, dass die digitale Transformation nicht aufzuhalten ist. Eher früher als später werden Unternehmen alles irgend Mögliche in ihrer Produktion digitalisieren, vernetzen und automatisieren (wie das geht, erklärt unter anderem Stephan Krebber von Covestro im Interview ab Seite 20). „Zumal die Preise für Hardware, also Sensoren, Server und
Netzwerke, in den vergangenen fünf Jahren um 80 Prozent gesunken sind“, sagt Uwe Sahl. Sprich: Die gleiche Investition kostet heute nur noch ein Fünftel. Insofern sollte es leichter fallen, kalkulierte Investitionsrisiken einzugehen. „Hundertprozentige Sicherheit wird es nicht geben, dafür ist Industrie 4.0 noch zu sehr eine Entdeckungsreise“, sagt Sahl.

Doch der Trend ist klar: Die Industrie 4.0 wird kommen, wer sie ignoriert, wird verschwinden. Michael ten Hompel, Leiter der Fraunhofer- Institute für Materialfluss und Logistik (IML) sowie für Software- und Systemtechnik (ISST), warnt Unternehmen bei Kongressauftritten regelmäßig, bloß nicht den Anschluss zu verlieren. Er vergleicht den Weg zur Industrie 4.0 bisweilen mit der kopernikanischen Wende im 16. Jahrhundert. Nachdem der Astronom in seinem Hauptwerk De revolutionibus orbium coelestium (Über die Umschwünge der himmlischen Kreise) erstmals beschrieben hatte, dass sich das Universum eben nicht um die Erde dreht, sondern die Erde um die eigene Achse wie um die Sonne rotiert, brauchte es Zeit, bis das heliozentrische Weltbild akzeptiert war. „Auch das war eine Erkenntnis a priori“, so ten Hompel. „Wir wissen noch nicht wirklich, wie die vierte industrielle Revolution tatsächlich aussehen wird. Aber wir erkennen mehr und mehr, dass es sehr viel Sinn macht, von den fest gefügten heutigen Abläufen, auch der Sicherheit, überzugehen zu Schwärmen von autonomen Systemen.“

Mehr Flexibilität, mehr Autonomie, neues Denken – all das erfordert Mut. Doch im schnelllebigen Zeitalter der Digitalisierung gilt mehr denn je: Marktführer bleibt man nicht. Marktführer wird man immer wieder. Übrigens, die Lufthansa, Deutschlands führende Airline, hat schon vor 20 Jahren ihre erste Digitalisierungsstrategie vorgestellt.

Zur Person

Uwe Sahl, Director, T.A. Cook

Uwe Sahl ist als Direktor bei T.A. Cook verantwortlich für internationale Organisations- und IT-Projekte in der Prozess- und Versorgungsindustrie. Zuvor war der Wirtschaftsingenieur und Betriebswirt in EDV- und Organisationsprojekten im Instandhaltungs- und Serviceumfeld tätig, unter anderem bei der Neuausrichtung des Service Field Industrial Engineering, Untersuchungen zur Gruppenarbeit sowie Systemeinführungen.

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