Eine leistungsorientierte Kultur zu etablieren, bedeutet wirklich, die Einstellung der Leute zu ändern.

Eine leistungsorientierte Kultur zu etablieren, bedeutet wirklich, die Einstellung der Leute zu ändern.

Es geht immer besser

Jean-Marc Chamberland ist Global Director für Manufacturing Excellence bei Solvay. Als Pionier im Bereich Manufacturing Excellence hat er zahlreiche Geschäftsfelder und Standorte des Konzerns dabei unterstützt, einen Mehrwert von rund 300 Millionen Euro zu schaffen. Im INSITE-Interview verrät er wie.

Herr Chamberland, Ihr Team ist weltweit verantwortlich für Manufacturing Excellence bei Solvay. Was genau bedeutet das?

Wir haben drei Säulen der Exzellenz: Best Practice und Inhalt, Performance Management und eine Kultur der ständigen Verbesserung sowie die richtige Einstellung der Mitarbeiter und ihr entsprechendes Verhalten. Unser Team stellt sicher, dass alle in Bezug auf diese drei Säulen die gleiche Sprache sprechen, wann immer es bei Solvay um Exzellenz geht. Es gibt sehr viele Ansatzpunkte, etwa wie wir Investitionen managen oder wie wir den Einkauf, die Lieferkette und das Marketing aufstellen. Manufacturing Excellence wiederum betrifft ganz konkret alle Prozesse rund um die Produktion.

Wie wichtig ist das Thema für Solvay insgesamt?

Solvay bewegt sich momentan etwas weg vom reinen Rohstofflieferanten hin zur Spezialchemie. Die Transformation wird maßgeblich von unserem CEO getrieben – und er fordert unsere Geschäftseinheiten und Manager auf, sich mit auf eine Reise in Richtung Exzellenz zu begeben, um diesen Wandel zu schaffen. Als Team konkret wirken wir dabei wie ein Katalysator. Unsere Aufgabe ist es, sicherzustellen, dass der Konzern auf seiner Reise schneller, agiler und konkurrenzfähiger ist. Ich habe 2011 ganz alleine damit begonnen. Inzwischen sind wir mehr als 40 Mitarbeiter aus elf Nationen, die in allen für Solvay wichtigen Regionen vertreten sind.

Wie zeigen Sie diese globale Präsenz? Reisen Sie tatsächlich überall hin und sprechen persönlich mit den Vertretern der Geschäftseinheiten?

Ja, genau. Aber ich werde unterstützt von einem Team mit 40 Mitarbeitern. Wir haben weltweit 150 Produktionsstätten, was sehr viel ist. Und von uns allen wird erwartet, dass wir bei Projekten vor Ort sind. Also verbringen wir etwa 70 Prozent unserer Zeit auf Reisen.

Und wie identifizieren Sie jeweils, welche Anlagen wann Ihre Aufmerksamkeit benötigen?

Wir haben dafür sehr gute Prozesse etabliert. Wenn wir über die drei Säulen – Inhalte, Performance Management und Mitarbeiterverhalten – sprechen, nutzen wir die gleichen Diagnosetools wie externe Berater auch. Nur dass wir vor der Diagnose sicherstellen, dass das richtige Team an Ort und Stelle ist und die Veränderungsanforderungen vermitteln kann. Dann folgt eine Analyse aus allen Perspektiven und aller Dimensionen. Eben nicht nur der technischen Aspekte, sondern auch wie wir das Werk managen, wie die Mitarbeiter dort ticken und sich das alles auf die Abläufe auswirkt.

Also genau wie ein Arzt?

Ich würde es eher Psychologie nennen. Etwa 60 Prozent der Verbesserungen, die wir bei Solvay umsetzen, sind nicht technische Dinge, sondern resultieren aus Management- und Einstellungsveränderungen. Eine leistungsorientierte Kultur zu etablieren, bedeutet wirklich, die Einstellung der Leute zu ändern. Deswegen fokussieren wir uns darauf, den Mitarbeitern neue Arbeitstechniken beizubringen. Denn genau diese Techniken und Abläufe machen am Ende den Unterschied. T.A. Cook hat uns dabei sehr unterstützt und unsere gemeinsamen Projekte haben gerade wegen diesem Fokus auf die Einstellung so gut funktioniert.

Zur Person

Jean-Marc Chamberland spricht vier Sprachen. Als Verantwortlicher für Manufacturing Excellence bereist er für Solvay die Welt. Zuvor hat er unter anderem in Argentinien und Thailand gearbeitet.

Bitte beschreiben Sie das etwas konkreter.

Wir wollen, dass die Leute ihr volles Potenzial ausschöpfen und entwickeln ihre Kompetenzen und Fähigkeiten stetig weiter. Und um das zu erreichen, müssen wir vor allem zuhören, was die Mitarbeiter in den Werkstätten zu sagen haben. Was könnte aus ihrer Sicht verändert, verbessert werden? Davon ausgehend können wir die Veränderungen anstoßen, die wirklich notwendig sind und einen Mehrwert für das Unternehmen schaffen. Dabei beziehe ich Mehrwert nicht nur auf die Profitabilität, sondern auf Know-how und Mitarbeiterbindung. Diese Dinge machen am Ende den Unterschied.

Nichtsdestotrotz, können Sie den finanziellen Mehrwert beziffern, den Sie bisher erreicht haben?

In Grundzügen kann man ihn aus den Mitteilungen herauslesen, die wir an den Kapitalmarkt kommunizieren. All unsere Exzellenzprogramme zusammen summieren sich auf rund 450 Millionen Euro. Und Manufacturing Excellence hat daran einen Anteil von etwa 60 bis 70 Prozent.

Darauf können Sie wahrlich stolz sein.

Absolut, das sind wir auch. Denn es ist der Erfolg aller Beteiligten in den Geschäftseinheiten und Konzernbereichen. Unser Team selbst ist vor allem dazu da, andere zu inspirieren. Aber darüber hinaus gibt es so viele Experten und Abteilungsleiter in anderen Funktionen, die einen tollen Job machen. Es ist Teil des Spiels, ihnen dabei zu helfen, etwas zu ändern. Am Anfang haben wir immer gesagt: „Kommt mit uns auf diese Reise und ihr werdet sehen, dass es funktioniert.“ Inzwischen treten wir eher einen Schritt zurück. Wir geben zwar das Tempo vor, aber binden die Kollegen auf dem Weg stärker mit ein, wir laden sie regelrecht ein, sich zu engagieren.

Stoßen Sie nicht trotzdem regelmäßig auf Widerstände?

Man muss wissen, dass es jemandem, der eine Arbeit seit 25 Jahren unzählige Male und ohne Beanstandung erledigt hat, nicht immer einfach zu vermitteln ist, seine Arbeitsweise zu verändern und etwas Neues dazuzulernen. Natürlich stößt man auf Widerstand. Die Leute fragen: Was bringt es mir? Warum soll ich etwas anders machen? Ich denke, das ist eine unserer größten Herausforderungen. Aber wenn man eine gute Story, gute Argumente hat, zum Beispiel dass der Wettbewerb und die Marktbedingungen sich verändern, dann sind die Mitarbeiter bereit, mitzuziehen. Das braucht Zeit. Aber wer sie sich nimmt, wer die Dinge erklärt, Trainings anbietet, die Mitarbeiter nicht überfordert und bereit ist, mögliche Engpässe zur Not auch mit externem Personal abzufangen, der baut Vertrauen auf. Als Manager musst du das, was du sagst, auch vorleben.

„Wenn man etwas verspricht, muss man seine Versprechen auch halten.“

Also ein Vorbild sein?

Unbedingt. Wenn man etwas verspricht, muss man seine Versprechen auch halten.

Sie bezeichnen Manufacturing Excellence immer als Reise. Wann ist das Ziel erreicht?

Nie. Die Reise geht immer weiter. Das ist ja das Schöne daran. Wir arbeiten nicht in abgeschlossenen Projekten, sondern treiben ständige Verbesserungen voran. Das ist wirklich kein Buzzword und das sieht man am besten an den Geschäftsbereichen, in denen wir vor vier, fünf Jahren begonnen haben und die immer noch erfolgreich mit unseren Rezepten arbeiten. Auch wenn sie Zutaten bisweilen abwandeln. Sie schaffen es immer noch, uns mit tollen Ergebnissen zu überraschen.

Können Sie etwas hervorheben? An welche besonders positive Reaktion erinnern Sie sich?

Am meisten überraschen mich immer die Herzlichkeit, die Handschläge, das Lächeln, mit denen ich begrüßt werde, wenn ich wieder an einen Standort komme. Ich liebe die Möglichkeit, mich mit einem Standortleiter zwei oder drei Stunden ausführlich zu unterhalten, um zu verstehen, was gut funktioniert hat und was nicht. Um neue Ideen zu besprechen, neue Entwicklungen, Tools und Lösungen für die Herausforderungen, die auf uns warten.

Und welche werden das in Zukunft sein?

Für uns ist es ganz klar Nachhaltigkeit. Wir brauchen eine nachhaltige Entwicklung und verpflichten uns etwa, die Arbeitssicherheit zu verbessern, unseren CO2-Fußabdruck zu verkleinern und ein nachhaltigeres Produktportfolio zu entwickeln. Wir engagieren uns sozial und arbeiten stärker mit örtlichen Gruppierungen zusammen. Profit ist wichtig, aber Nachhaltigkeit ist es auch. Deshalb achten wir bei unseren Diagnosen immer auch auf Energieeffizienz, ob wir erneuerbare Materialien verwenden oder wie wir den Wasserverbrauch und den Abfall minimieren können. Manchmal sind sogar Verbesserungen möglich, ohne Geld dafür auszugeben.

„Etwa 60 Prozent der Verbesserungen, die wir bei Solvay umsetzen, sind nicht technische Dinge“

Was hat Sie eigentlich selbst davon überzeugt, sich mit auf diese Reise zu begeben?

Ich war gerade erst Standortleiter als wir 2008, 2009 in die Wirtschaftskrise kamen und einige schwere Entscheidungen treffen mussten. Wir fingen an, einen intensiveren Dialog mit unseren Mitarbeitern zu führen, damit sie verstehen, dass sie viel mehr leisten können, als sie glauben. Und wir haben gesehen, wie gut das funktioniert. Als mich der Konzern 2011 fragte, ob ich ausschließlich in Sachen Manufacturing Excellence unterwegs sein möchte, fiel mir die Antwort leicht und ich bin immer noch dankbar für diese Chance. Viele Leute denken, dass sie, um zehn Prozent Kosten zu sparen, vor allem Mitarbeiter entlassen müssten. Aber das ist nicht der Fall. Viel besser ist es doch, das Potenzial zu heben, das in den Mitarbeitern steckt.

Ist es genau das, was Sie persönlich antreibt?

Ja. Es freut mich, wenn ich es schaffe, ein Umdenken auszulösen, das im Ergebnis nicht nur die Produktivität, sondern auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter steigert. Das beste Zeichen dafür ist ein Lächeln im Gesicht der Kollegen. Das ist umso wichtiger, wenn man bedenkt, dass Verbesserungen angesichts wirtschaftlicher Rahmenbedingungen oder schwieriger Marktentwicklungen unabdingbar sind. Und es zeigt mir immer wieder: Wenn alle Beteiligten an einem Strang ziehen, kann man unglaubliche Werte freisetzen.

Das klingt umgekehrt auch nach großer Verantwortung.

Sagen wir so: Es ist bisweilen schon ermüdend. Ich reise sehr viel und ich gebe immer 100 Prozent, wenn ich andere coache. Man muss einfach viel erklären. Dafür braucht es eine sehr gute Vorbereitung und viel Energie, die ich weitergebe. Und auch ich brauche mal eine Pause. Aber das ist eine interessante Erfahrung. Man muss den Mitarbeitern ihrerseits Pausen zugestehen oder einen Gang zurückschalten. Du darfst sie nicht überrollen. Die Arbeit ist ohnehin anspruchsvoll, jeder gibt alles, um die Kunden zufriedenzustellen. Da hilft es, kurz innezuhalten, nachzudenken, neue Kräfte zu sammeln und sich wieder vorzubereiten. Sehen Sie es als eine Möglichkeit, die Akkus aufzuladen, neu zu starten und wieder zu beschleunigen.

Woher kommt diese Begeisterung, die Sie dafür aufbringen, sich selbst und andere besser zu machen?

In meiner Jugend hat mich der Sport sehr geprägt. Ich habe Fußball gespielt und war zum Schluss der Kapitän meiner Mannschaft. Als Anführer des Teams habe ich mich immer meinen Mitspielern verpflichtet gefühlt. Ich wollte nie der Kapitän sein, der alle Lorbeeren erntet, sondern habe versucht, bescheiden zu bleiben und einfach Spaß zu haben. Spaß und Enthusiasmus in einem Team sind die Schlüssel zum Erfolg. Meine Teamkollegen bei Solvay nehmen die vielen Reisen in Kauf, weil sie positiv denken und Spaß daran haben, neue Menschen kennenzulernen, mit denen sie nach der Arbeit auch mal etwas trinken gehen und abschalten.

Abschalten ist ein gutes Stichwort. Wie machen Sie das?

Ich setze mich auf mein Mountainbike oder auf mein Rennrad. Und ich bin total verrückt nach italienischem Essen. Meine Kinder behaupten, meine Pasta carbonara sei die beste der Welt. Sie studieren zwar längst, aber so ziemlich jeden Freitagabend kommen sie nach Hause und es steht ein großer Topf Pasta auf dem Tisch. Und zu guter Letzt liebe ich elektronische Musik und besuche Festivals, wann immer es geht.

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