Going Glocal

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Eine einheitliche Operational-Excellence-Strategie für Betrieb, Instandhaltung
und Turnaround weltweit erfolgreich umzusetzen, bedeutet vor allem, diese lokal
anwendbar zu gestalten. Lediglich Leitplanken oder sogenannte „Swimlanes“
werden als verbindlicher Rahmen vorgegeben, in dem auch lokale Besonderheiten
und Anforderungen Berücksichtigung finden.

Text: Dieter Körner

 

Die Falle

Der übliche Managementansatz für Operations, Maintenance und Turnaround Excellence aus „einem Guss“ klingt zunächst sehr überzeugend: In der Zentrale wird ein globales Team definiert, das eine Strategie entwickelt und diese dann weltweit umsetzt. Die vermeintlichen Vorteile liegen auf der Hand: Ein einziger Prozess, unabhängig von Standort, Sprache und Kultur, hilft bei der Vergleichbarkeit, bei Best Practices und Standardisierung. Dieses Ziel verfolgen viele multinationale Konzerne. Wie erfolgreich globale Strategien allerdings wirklich sind, hängt ganz wesentlich von der Umsetzbarkeit und der Unterstützung vor Ort ab. Letztlich geht es um die Frage: Zählt bereits die Entwicklung der globalen Strategie in Form von Handbüchern, Prozessbeschreibungen und Tools als Unternehmenserfolg, oder erst deren weltweite Anwendung?

Natürlich sind globales Denken und Handeln absolut wichtig, somit auch globale Strukturen. Eine Aufgabe ist etwa das geordnete Sammeln, Verdichten und Teilen von Wissen. Unsere Welt wird immer komplexer und spezialisierter und dafür braucht es Kompetenzzentren oder „Hotspots“, um extern verfügbares Wissen zu integrieren und mit internen Fähigkeiten zu bündeln. Deshalb kann es für Industrieanlagenbetreiber absolut sinnvoll sein, ein zentrales Kompetenzzentrum für den Bereich Rotating-Equipment einzurichten. Fernwartung und Online- Monitoring ermöglichen dabei sogar „digitale Nähe“.

Für die Definition von Operational-Excellence-Strategien in Operations, Instandhaltung, Turnaround und deren Umsetzungen erscheint der zentrale Ansatz aus heutiger Sicht allerdings nicht der geeignete Weg zu sein. Handbücher können zwar von der Zentrale aus in alle Welt verschickt werden, implementieren muss man die Strategien aber individuell vor Ort.

Das Gegenmodell

Um erfolgreich am Ziel anzukommen, müssen nicht alle unbedingt im Gleichschritt marschieren. „Glokalisierung“, die Kombination der Worte „Globalisierung“ und „Lokalisierung“, beschreibt die zentrale Entwicklung und globale Verbreitung von Produkten, Dienstleistungen, Strategien oder Geschäftsprozessen, die gleichzeitig auch den jeweiligen Bedürfnissen in den lokalen Märkten angepasst werden müssen. Dadurch wird nachweislich eine bessere Akzeptanz und Umsetzbarkeit vor Ort erreicht. Gleichzeitig beantwortet und löst dieser Managementansatz die alte Frage zentral versus dezentral, indem er beides miteinander vereint.

Ein Managementteam, das zum Beispiel eine Instandhaltungsstrategie über alle Standorte weltweit ausrollen möchte, benötigt profunde Kenntnisse der Situation vor Ort. Die erfolgreiche Einführung am jeweiligen Standort fordert, dass globale Teams mit einem hohen Maß an Flexibilität auf lokale Gegebenheiten eingehen: mit angepassten Strukturen, Arbeitsweisen, Trainings und auch Tools, welche die jeweilige Situation des Standortes berücksichtigen.

Um erfolgreich am Ziel anzukommen, müssen nicht alle unbedingt im Gleichschritt marschieren.

Die Unterschiede

Damit stellt sich die Frage: Inwieweit kann ein globaler Denkansatz überhaupt funktionieren? Schon Henry Ford, immerhin einer der großen Vordenker und Umsetzer standardisierter Arbeitsprozesse, ist daran gescheitert. Er versuchte, seinem Unternehmen Kautschukplantagen in Brasilien anzugliedern, um das Gummi für die Reifen selbst zu produzieren. Er kaufte Wälder und Minen und baute Stahlwerke, um das benötigte Holz zu produzieren und Eisen zu gewinnen. Seine „vertikale Integration“ klang zunächst plausibel. Ford scheiterte jedoch an der Komplexität des Vorhabens und an der Unkenntnis über lokale Risiken wie Blattfäule und Schädlingsbekämpfung. Seine Plantagen musste der Unternehmer schließlich mit erheblichem Verlust verkaufen.

Zentrale Führung erscheint überzeugend und effizient. Doch das Dilemma ist bis heute zu beobachten. Nicht zuletzt weil sich auch Manager mit Verantwortung für globale Projekte in verschiedenen Kulturen unterschiedlich verhalten. Viele folgen zunächst ihrer eigenen kulturellen Mentalität: Chinesen etwa agieren eher wie stille Beteiligte. Sie bleiben im Hintergrund, sind dabei jedoch sehr diszipliniert. Amerikaner hingegen wollen gehört werden und akzeptieren vorgefertigte Lösungen nur schwer. Kritik wird oftmals verhalten und eher indirekt geäußert. Die Deutschen wiederum gelten als humorlos, streng, technoid und unflexibel.

Heutige Managementaufgaben sind nicht mehr einfach nach Taylor zu standardisieren. Es kommt weniger auf den Prozessschritt an, als auf die Interaktion der Beteiligten an den Schnittstellen. Globalen Zielen steht nicht selten eine mangelnde Unterstützung auf lokaler Ebene gegenüber. Das ist die wesentliche Herausforderung an der zu arbeiten ist, um weltweite Ansätze erfolgreich zu implementieren. Die Aufgabe, die eine „globale Einheit“ als Abteilung in der Zentrale bewältigen  muss, ist deshalb mehr als anspruchsvoll, zumal diese Abteilungen häufig nur mit einem kleinen Team, einem noch kleineren Budget und nur wenig Durchsetzungskompetenz ausgestattet sind. Typischerweise wird in diesen „globalen Einheiten“ zentral gedacht und konzeptionell gearbeitet und das zum Teil über sehr lange Zeiträume hinweg. Die Verantwortlichen entwickeln dabei eine sehr hohe, spezifische Expertise. Oft werden die lokalen Einheiten allerdings zu spät über die fertigen Lösungen informiert und im Grunde vor vollendete Tatsachen gestellt. Bedarfs-, Kunden- und situationsgerechte Konzeption erfolgt in nicht ausreichendem Maß. Die Akzeptanz der zentral entwickelten Lösungen ist wie der Wille zur kritiklosen Umsetzung schwach ausgeprägt. Zudem werden die lokalen Einheiten bei der Umsetzung allein gelassen, da dies im Verständnis der globalen Teams eine von deren Kernaufgaben ist.

Weitere Reibungsverluste entstehen aufgrund der Matrix-Organisation mit ihren dezentralisierten Organisations- und Ergebnisverantwortlichkeiten. Es resultiert ein weiterer grundsätzlicher Interessenskonflikt: Wer bezahlt für globale Lösungen wie viel? Sind globale Einheiten von der Finanzierung durch lokale Business Units abhängig, können sie nur wenig bewegen. Sie sind dazu verdammt, Geld zu „akquirieren“ und die Vorhaben umzusetzen, wofür der „Kunde“ lokal bezahlt. Dieser hat jedoch häufig andere Bedürfnisse und verfügt nicht selten über eigene Lösungen, die bereits gut funktionieren. Ist das Gesamtoptimum des Konzerns unzureichend in seinem Zielsystem verankert, verfolgt er zunächst Business-Unit-spezifische Zielvorgaben. Ein Grund dafür, dass Finanzierungsfragen oftmals bis in das Top-Management eskaliert werden.

Die Umsetzung

Implementiert man eine zentrale Funktion mit globalen Aufgaben, dann sollte man diese auch mit den erforderlichen Kompetenzen und Finanzmitteln ausstatten. Falls nicht, erzeugt man unnötige Blindleistungen und erschwert eine weltweite Umsetzung.

Globale Einheiten, wie ein Operational Excellence Team, arbeiten erfolgreicher, wenn sie zentral organisiert sind, aber gleichzeitig über lokale Teammitglieder verfügen. In der Zentrale befindet sich dann nur noch die Administration. Statt mit viel Aufwand zu zentralisieren, sollte der Trend bei internationalen Organisationen weiter in Richtung Dezentralisierung gehen. Dabei werden anspruchsvolle globale Ziele formuliert, die dann als Projekte organisiert und umgesetzt werden, wobei die lokal Verantwortlichen von Anfang an mit eingebunden sind.

Ein erfolgreiches Projekt hängt schließlich ganz wesentlich mit den Antworten auf die Fragen zusammen: Was ist ein globaler Standard? Wie präzise sollte er sein und ab wann wird er als störend empfunden? Plant ein Unternehmen beispielsweise an seinen Standorten in aller Welt Turnarounds nach einem einheitlichen Prozessmodell, dann braucht es globale Standards. Auf einer spezifischen Meta-Ebene werden Begriffe, Vorgehensweisen, Methoden und IT-Tools vereinheitlicht. Denn natürlich ist es hilfreich, wenn Klarheit darüber besteht, nach welchen Regeln eine Turnaround-, eine Kontraktorenstrategie oder eine Budgetkalkulation zu gestalten sind. Auch entsprechende „Templates“ sind notwendig. Welche Standards konkret anwendbar sind, kann aber nicht nur auf zentralen Erwägungen basierend definiert werden. Betrachtet man etwa einen einzelnen Standort, so muss klar sein, dass die Ausgestaltung einer lokalen Kontraktorenstrategie immer auch sehr spezifisch ist. Insofern muss das Management darauf achten, dass es vor allem auf die Ergebnisqualität und nicht auf die Wege und Tools dorthin ankommt. Entsprechende Leitplanken oder auch „Swimlanes“ für globale Teams müssen also genügend Spielraum für lokale Anpassungen ermöglichen. Denn letztlich geht es weniger darum, ob an einem Standort beispielsweise mit Primavera, MS-Project oder beiden Tools gearbeitet wird. Wichtig ist, dass ein Terminplan vorliegt, der definierten Qualitätsmerkmalen entspricht.

Globale Teams oder Projekte sollten aus diesem Grund ihre Herangehensweise refokussieren. Ihre Arbeit beginnt zwar mit der Designphase, ihr Schwerpunkt liegt jedoch auf der Einführung und schrittweisen Optimierung einzelner Prozesse – und das Standort für Standort. Nicht global oder lokal, sondern ganz eindeutig:

Project go, go glocal!

 

 

Zur Person

Dieter Körner, Senior Vice President Consulting Europe (DACH)

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