Pragmatis-Muss

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Eine Investorenregel besagt: Schlecht angelegtem Geld sollte man kein gutes Geld mehr nachschießen. Auch wenn es schwerfällt, falsche Entscheidungen als solche zu akzeptieren, muss dieser pragmatische Ansatz auch in Unternehmen gelten. Trauern Sie Kosten, die durch falsche Entscheidungen bereits entstanden sind, nicht nach, sondern ignorieren Sie sie und blicken Sie nach vorn.

von Dirk Frame

 

Wer den Namen der deutschen Bundeskanzlerin und den Begriff „pragmatisch“ in eine Online-Suchmaschine eingibt, erhält mehr als 60.000 Treffer. Tatsächlich ist Angela Merkels Politikstil stark davon gekennzeichnet, dass sie Entscheidungen oft ideologiefrei, lösungsorientiert und sachbezogen trifft – und falls nötig auch wieder revidiert. Oft ist Pragmatismus allerdings auch negativ konnotiert, weil er herangezogen wird, wenn die Umstände schwierig sind oder alternative Möglichkeiten fehlen. Die Grundsätze pragmatischen Handelns sind jedoch universell und sollten unbedingt in einem positiveren Licht gesehen werden.

Als philosophisches Konzept existiert der Pragmatismus, entwickelt in den USA, bereits seit Anfang des 19. Jahrhunderts. Es bezeichnet ein Verhalten, das praktisches Handeln über die theoretische Vernunft stellt. Das heißt, Pragmatiker bewerten Theorien und Konzepte an ihrem praktischen Erfolg, anstatt ihr Handeln an unveränderliche Prinzipien zu binden.

Im Management von großen Unternehmen und Konzernen dominiert allerdings viel zu häufig genau das Gegenteil: Oft bekleiden genau solche Manager wichtige Positionen, die stets eine Tugend daraus machen, entschlossen und standhaft zu getroffenen Entscheidungen zu stehen, egal was passiert. Sie werden dadurch als Alphatiere erlebt und bewundert. Manager dieser Art sind gut darin, große Ideen zu präsentieren. Sie genießen das Rampenlicht und verteidigen auch falsche Entscheidungen – komme was wolle. Ihnen gegenüber steht ein zweiter Manager-Typ: Die Meister schwieriger Zeiten, oft Konkursverwalter oder  Turnaroundmanager. Doch nach getaner Arbeit, wenn sie die Krise oder den Turnaround gemeistert haben, müssen sie oft ihren Posten räumen und optimistischeren Charakteren mit Charisma Platz machen – so wie der Trainer einer Fußballmannschaft, der den Abstieg in letzter Sekunde verhindert hat, dem aber niemand einen Neuanfang zu Saisonbeginn zutraut.

Eine dritte Sorte von Managern schließlich kann gut zuhören und lässt sich durch gut belegte Argumente überzeugen. Dieser Typ ist unter allen Umständen flexibel. Er ist glaubwürdig und anerkannt, weil er nur selten persönliche Fehlentscheidungen zu verantworten hat. Auf der anderen Seite tun sich diese Diplomaten schwer, ihren eigenen Standpunkt klar zu vertreten, weshalb sie bei wichtigen Entscheidungen schnell übergangen werden.

Wie ist es nun möglich, die enormen Kosten und Ressourcenverschwendung zu vermeiden, die irreversible
Fehlentscheidungen nach sich ziehen können? Die Antwort ist ganz pragmatisch: Das Ideal entspricht einer
Kombination aller drei Stile und Merkmale.

Die gesammelte Weisheit der Managementhandbücher dieser Welt ist von geringem Wert, wenn sich Entscheider nicht von diesen grundsätzlichen „Good Practice“- Verhaltensweisen leiten lassen und ihr Geschäft beflügeln. Es wäre wohl an keinem Punkt des Geschäftszyklus ein guter Ratschlag, nicht das Beste aus knappen Ressourcen zu machen und Informationen weise zu nutzen. Doch leider behalten sich viele Organisationen diesen Ansatz nur für schlechte Zeiten vor.

Auch wenn das Geschäft boomt, sollte jeder Manager stets einen angemessenen Plan B und einen groben Plan C im Köcher haben. Pragmatische Ansätze sollten gefördert und ihre besten Vertreter in die Schlüsselpositionen der Unternehmen befördert werden. Es mag noch ungewohnt sein, aber kombiniert mit traditionellen Kompetenzen von strategischer Weitsicht sollte es leichter werden, den Teufelskreis der Verteidigung irreversibler Fehlentscheidungen zu durchbrechen und neue Wege zu gehen. Ignorieren Sie diese Erkenntnis und der Chef der Feuerwehr wird den Brand nur mit Mühe und Not unter Kontrolle behalten, anstatt ihn zu löschen, abkühlen zu lassen und an anderer Stelle etwas Neues aufzubauen.

Zur Person

Dirk Frame, Partner Europe

Dirk Frame ist Managing Partner bei T.A. Cook Consultants. Als ausgebildeter Ingenieur mit einem MBA der Cranfield School of Management verfügt er über 25 Jahre Praxiserfahrung in zahlreichen Ländern weltweit und gilt als Experte für Instandhaltungs- und Kapitalprozesse in anlagenintensiven Industrien. Nach seiner früheren Karriere in der Automobilbranche und führenden Funktionen bei Proudfoot Consulting sowie Celerant Consulting unterstützt Dirk Frame T.A. Cook seit 2004 dabei, in Europa sowie Nord- und Südamerika an die Spitze der Asset-Performance-Management-Branche zu gelangen

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