Punktlandung statt Pleiten, Pech und Pannen

Punktlandung statt Pleiten, Pech und Pannen

Punktlandung statt Pleiten, Pech und Pannen

Regelmäßige Turnaround-Reviews helfen dabei, große Stillstände effizienter zu planen und schließlich erfolgreich abzuwickeln – vorausgesetzt, Mindset und Feedbackkultur bei den Beteiligten stimmen.

von Marco Wagner

 

Was haben Start-ups und große Turnarounds gemeinsam? Den Anspruch, der an sie gestellt wird. Experten nennen die Situation „hit or miss“. Punktlandung oder Pleite. Sowohl Existenzgründer als auch TAR-Verantwortliche müssen in ein oder zwei Jahren ein tragfähiges Konzeptentwickeln. Die einen Produkte oder eine Dienstleistungen, die von einer Zielgruppe nachgefragt werden und ökonomisch marktfähig sind. Die anderen einen detaillierten Zeit- und Arbeitsplan für einen Turnaround in Time and Budget.

Gelingt das nicht, sind Start-ups in ihrer Existenz bedroht. Industrieunternehmen drohen zumindest hohe Verluste. Im Silicon Valley – der Start-up-Wiege schlechthin – hat sich deshalb eine Methode etabliert, die sich Lean Start-up nennt. Dort beruht inzwischen fast jede Unternehmensgründung auf diesem Ansatz, der die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns reduzieren soll. Und zwar weil die Anwender akzeptieren, dass sie zu Beginn nichts anderes als vage Annahmen über ihr Geschäftsmodell machen können.

Ganz ähnlich verhält es sich bei der Planung eines Turnarounds. Die Planer kalkulieren schon lange vor dem eigentlichen Stillstand, welche Arbeiten gemacht werden müssen, welche Ressourcen und Materialien dafür nötig sind und wie ein sinnvolles Timing aussehen kann. Was aber, wenn sich in der Zeit bis zum Start des Turnarounds Rahmenbedingungen verändern und die zuvor getroffenen Annahmen nicht mehr hundertprozentig passen? Lean-Start-up-Gründer beugen bösen Überraschungen vor, indem sie versuchen, validiert zu lernen. Sie betreiben Marktforschung, sie erstellen Machbarkeitsstudien oder sie probieren verschiedene Erlös- und Abrechnungsmodelle aus. Dabei schmoren sie nicht im eigenen Saft, sondern holen sich Hilfe bei erfahrenen Experten.

Die Ergebnisse jedes Experiments und jeder Beratung schließlich fließen unmittelbar in das Geschäftsmodell ein, das so bis zum Marktstart iterativ immer weiter verbessert wird. Nichts anderes soll ein Turnaround-Review leisten. Zu verschiedenen Zeiten im Prozess analysiert ein Team von erfahrenen Beratern anhand von nachvollziehbaren Kriterien den Reifegrad der TAR-Vorbereitungen: Welche Meilensteine sind schon erreicht? Wie viel Zeitpuffer ist eingeplant? Wie gut ist das Risikomanagement?

„Eine professionell durchgeplante TAR-Review-Reihe reicht vom Strategy-Review zum Auftakt der Stillstandsplanung bis hin zum Close-out-Review nach Abschluss aller Arbeiten“, sagt Marco Wagner, Berater bei T.A. Cook. Gleichzeitig beschreibt er einen relevanten Unterschied zur Start-up-Szene. Gründer erledigen in der Anfangsphase viele Jobs wie Führung, Controlling, Planung, Marketing und operative Tätigkeiten in Personalunion. Erhalten sie Feedback, haben sie es in der Regel erstens selbst beauftragt und zweitens ist es in ihrem ureigenen Interesse als Geschäftsinhaber, dass es umgesetzt wird. „Bei TAR-Reviews ist die Gemengelagediffiziler“, sagt Wagner.

„Wie ein Ergebnis wahrgenommen wird, hängt ohnehin von der Perspektive ab."

Gert Müller, Director Turnaround at T.A. Cook

„Ein Industrieunternehmen besteht nicht aus einer Person, sondern es gibt viele verschiedene Hierarchien und Interessen.“ Beauftragt wird der Review etwa vom Standortleiter oder von einem Manager, der im Konzern für mehrere Standorte verantwortlich ist. Bewertet werden jedoch der Turnaroundleiter und sein Team. Natürlich erhalten sie das Feedback, während gleichzeitig an die Managementebene darüber berichtet wird. „Kurz: Viele Turnaroundleiter, mit denen wir im Review engzusammenarbeiten, haben das Gefühl, sie werden kontrolliert“, sagt Wagner. „Obwohl sie selbst erfahrene Führungskräfte sind, die in der Planung ein Team von zehn oder mehr Personen haben und während der Umsetzung von mehreren Hundert.“

Die Herausforderung zu Beginn eines TAR-Reviews ist deshalb die Anmoderation. Allen Beteiligten sollte klar sein, dass es nicht darum geht, einzelne Mitarbeiter bloßzustellen. Vielmehr soll der Review den Reifegrad des aktuellen Projektstatus im Vergleich zu Best Practices feststellen. „Und das möglichst wertfrei“, sagt Wagner. „Wie ein Ergebnis wahrgenommen wird, hängt ohnehin von der Perspektive ab.“ Was ein Projektmanager als negativ empfindet, kann ein Auftraggeberpositiv sehen, weil es ihm hilft, Risiken während der Umsetzung zu minimieren. „Wichtigist also, dass wir neutral argumentieren und gleichzeitig eine positive Feedbackkultur schaffen“, so Wagner. Häufig können die Berater so auch zum Sprachrohr oder Vermittler im Auftrag des Projektteams werden, etwa wenn sich zeigt, dass der Stand der Vorbereitungen nur deshalb noch nicht ideal ist, weil personelle Ressourcen fehlen, andere Tools oder Trainings nötig wären.

Zum Abschluss erhalten alle Stakeholder einen individuellen Bericht, der Turnaroundleiter einen ausführlichen Report, das Topmanagement eine gekürzte Zusammenfassung. „So können wir die Ergebnisse in alle Richtungen optimal kommunizieren“, sagt Wagner. Finden die darin formulierten Empfehlungen anden richtigen Stellen Gehör, ist der Nutzen für das gesamte Unternehmen unübersehbar. Das Feedback, ist nicht nur wertvoll für den aktuellen Turnaround, sondern auch für kommende Stillstände. So ähnlich macht es auch die Start-up-Szene. Bei sogenannten Fuckup-Nights berichten gescheiterte Gründer vor Publikum über ihre Misserfolge, damit andere im nächsten Anlauf ihre Lehren daraus ziehen und es besser machen können.

Zur Person

Marco Wagner, Knowledge Manager

Seit 2017 leitet Marco Wagner den Bereich Knowledge Management bei T.A. Cook und ist für die Anwendung und Weiterentwicklung von Tools und Methoden für das Wissensmanagement verantwortlich. Zuvor war er 7 Jahre als Berater tätig und hat für Kunden aus der Öl, Petrochemie, Chemie und anderen anlagenintensiven Industrien komplexe Instandhaltungs- und Optimierungsprojekte geleitet.

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