Silbergrauer Tsunami

Silbergrauer Tsunami

Silbergrauer Tsunami

Viele Industrienationen stehen vor einer gewaltigen Herausforderung: Ihre Gesellschaft wird älter. Millionen von Arbeitnehmern setzen sich zur Ruhe – und nehmen all ihre Erfahrung und ihr Know-how mit in den Ruhestand. Um das zu verhindern, ist es höchste Zeit für einen neuen Vertrag der Generationen.

von Jerry Wanichko

 

Eins ist Fakt: Die Weltbevölkerung wird älter. Nach Angaben der Vereinten Nationen wird im Jahr 2050 fast ein Viertel der Menschen auf der Erde älter als 65 Jahre sein, während die Zahl der Jüngeren schrumpft. Kein Wunder, dass eine Expertengruppe des Weltwirtschaftsforums vorhersagt, dass der demografische Wandel ein entscheidender Treiber für weltweite Veränderungen des gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und politischen Lebens sei. Auch Unternehmen müssen darauf reagieren, wenn sie in den kommenden 35 Jahren nicht Gefahr laufen wollen, wertvolle Erfahrung und Wissen von Mitarbeitern zu verlieren. Jedes Risiko birgt allerdings auch Chancen und längst gibt es innovative Ansätze, um dem Wandel positiv zu begegnen.

In Japan sind 33,9 Millionen Menschen – 26,7 Prozent der Bevölkerung – älter als 65 Jahre. Niedrige Geburtenraten und die steigende Lebenserwartung haben dort einen regelrechten „silbergrauen Tsunami“ geformt, eine riesige Gruppe älterer Menschen, die aus dem Berufsleben ausscheiden und ihren Lebensunterhalt aus Renten oder Sozialleistungen bestreiten. In Japan galt lange Zeit ein sehr frühes Renteneintrittsalter von 60 Jahren. Bis 2025 hebt die Regierung die Grenze auf 65 Jahre an, um älteren Arbeitnehmern zu ermöglichen, länger berufstätig zu sein. Es zeigt sich, dass viele sehr gern länger arbeiten, entweder in Voll- oder mit reduzierter Arbeitszeit. Andere entscheiden sich aus der Festanstellung auszuscheiden, bleiben ihren Arbeitgebern aber als Ratgeber und Berater erhalten. Kulturell bedingt schätzen die Japaner die Weisheit des Alters sehr, insofern empfinden viele die Entwicklung zu längerer Lebensarbeitszeit dort als äußerst positiv.

Auch in anderen Ländern reagiert die Politik. Deutschland zum Beispiel ist das Land mit dem drittgrößten Bevölkerungsanteil von Menschen über 60 Jahren, weshalb auch hier das Renteneintrittsalter seit 2012 schrittweise auf 67 Jahre angehoben wird. Und dennoch werden laut aktuellen Berechnungen bis zum Jahr 2025 rund 6,5 Millionen Fachkräfte in den Ruhestand gehen und eine große Lücke hinterlassen. Anstatt sich bei der Suche nach Lösungen ausschließlich auf die Regierung zu verlassen, gehen einige deutsche Unternehmen eigene Wege beim Versuch, sich eine zuverlässige, erfahrene und verfügbare Belegschaft zu bewahren. Ein sehr gutes Beispiel ist der Autobauer BMW: Um älteren Mitarbeitern die körperliche Arbeit in der Produktion zu erleichtern und sie entsprechend länger einsetzen zu können, hat BMW seine Werke massiv umgestaltet. Der Konzern ist überzeugt, dass ergonomische Verbesserungen der Arbeitsumgebung wie besseres Licht, unterstützendes Schuhwerk, Holzfußböden anstelle von Beton und höhenverstellbare Regale und Werkbänke die Arbeit erleichtern und für ältere Mitarbeiter attraktiver machen. In Zusammenarbeit mit Physiotherapeuten, Medizinern und Fabrikplanern hat BMW außerdem in den ersten Werken Fitness- und Ruheräume eingerichtet. Angesichts des steigenden Renteneintrittsalters und der Annahme, dass heutige Absolventen und Auszubildende bis mindestens 69 arbeiten werden, erwartet der Automobilkonzern, dass sich all diese Anpassungen auszahlen und die Generationen in der Zusammenarbeit voneinander profitieren.

Erfahrung anheuern

Der Energiesektor ist eine weitere Industrie, die wegen ihrer Abhängigkeit von spezifischen, hochqualifizierten Technikern, vom massenhaften Renteneintritt der Babyboomer bedroht ist. Das US-Arbeitsministerium schätzt, dass sich etwa 50 Prozent der Belegschaft in diesem Sektor innerhalb der nächsten fünf bis zehn Jahre in den Ruhestand verabschieden. Die Angst, mit bewährten Mitarbeitern auch wertvolles Wissen zu verlieren, bewegt Manager im Energiesektor, über neue Wege nachzudenken, wie dieses Wissen an jüngere Kollegen weitergegeben werden kann. Viele Unternehmen haben längst damit begonnen, ältere Angestellte zu ermutigen, als Mentoren für Auszubildende oder Einsteiger ansprechbar zu sein. Einige bieten Mitarbeitern, die in den Ruhestand gehen könnten, spezielle Anreiz- und Bonuspakete an, wenn sie ihr Wissen zuvor gebündelt an Jüngere weitergeben.

In den USA wurde sogar bereits ein eigener Begriff für das Problem geprägt: „Experienced hire“ bedeutet, dass bewusst erfahrene Arbeiter eingestellt werden, die andere Fähigkeiten mitbringen als junge Einsteiger. „Zum alten Eisen“ gehören Mitarbeiter deshalb immer später und seltener. Die COGITO-Studie, eine Untersuchung des Max-Planck-Instituts für Bildungsforschung in Berlin, hat zudem gezeigt, dass die kognitive Leistung älterer Menschen im Tagesvergleich weniger schwankt als die von jüngeren Probanden. Ältere Mitarbeiter waren im Test nicht nur zuverlässiger und produktiver, bei ihnen war auch die Wahrscheinlichkeit geringer, dass sie teure Fehler verursachten. Als Erklärung vermuten die Wissenschaftler in einem langen Berufsleben erlernte Strategien, Gelassenheit und emotionale Stabilität.

Tatsächlich verzweifeln Arbeitgeber regelmäßig, wenn frischgebackenen Absolventen genau diese Soft Skills fehlen. Jerry Wanichko, Vice President Consulting Nordamerika bei T.A. Cook, ist überzeugt, dass generationenübergreifende Teams genau diese Probleme lösen: „Junge Mitarbeiter lernen von älteren Kollegen, wie die Kommunikation im Job funktioniert, sowie verschiedene Wege, wie Aufgaben erledigt werden.“ Kurz gesagt: „Sie lernen zu arbeiten.“ Insofern gelte: Es ist unausweichlich, dass ältere Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. Doch wie groß das Wissen ist, das mit ihnen geht, haben Arbeitgeber immer noch selbst in der Hand.

Zur Person

Jerry Wanichko, Vice President Consulting North America

Jerry ist Director of Consulting Operations für T.A. Cook in Nordamerika. Er verfügt über mehr als 25 Jahre internationale Beratungserfahrung in verschiedenen Branchen mit besonderer Expertise in den Bereichen Öl, Gas und Chemie. Zuvor war er Director of Operations für Fluor, eine internationale EPC-Firma, wo er für die routinemäßige Wartung, Zuverlässigkeit und Planungsservices an 13 verschiedenen petrochemischen Standorten verantwortlich war. Jerry bietet derzeit Beratungsdienstleistungen für anlagenintensive Unternehmen in der Raffinerie- und Petrochemieindustrie an. Seine Arbeit unterstützt Kunden in den Bereichen Wartungsoptimierung, Turnaround, Shutdown-Optimierung und OEE-Verbesserung.

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