Wegbereiter mit Weitblick

Wegbereiter mit Weitblick

Dirk Frame hat in seiner Laufbahn unzählige Projekte und Teams geführt. Rückblickend auf mehr als 30 Jahre im Beratungsgeschäft erklärt er, warum Zusammenarbeit und Kommunikation für ihn die Grundsteine jedes Erfolgs sind, ungeachtet der zu bewältigenden Herausforderung.

Interview: Amy Faulconbridge

Sie haben Ihre Karriere als Ingenieur begonnen. Warum der Wechsel in die Beratung?

Ich habe damals in Turin bei einem Joint Venture von Ford und Fiat gearbeitet und hatte dort die Chance, an einem Trainingsprogramm teilzunehmen, in dem Menschen aus unterschiedlichen Disziplinen und Nationen zusammenkamen. Davor hatte ich in Deutschland studiert und gearbeitet und war ein paar Jahre im Bankensektor beschäftigt. Nach all diesen Erfahrungen wollte ich meiner Karriere eine internationale Ausrichtung geben und die Beratung schien mir der ideale Weg.

Als junger Mann mit wenig Erfahrung. Empfanden Sie es damals als schwierig, Kunden gut zu beraten?

Diese Sorge wird oft von Leuten geäußert, die skeptisch sind, ob junge Berater mit den Herausforderungen klarkommen, die Kunden an sie stellen. Wer schon seit 20 Jahren in der Industrie
arbeitet, hat schnell das Gefühl, dass Außenseiter – und vor allem unerfahrene Einsteiger – vieles nicht wissen können. Ich stand zuvor schon im Berufsleben und hatte in Industrie und Dienstleistungsunternehmen in drei verschiedenen Ländern gearbeitet. Das gab mir Selbstvertrauen und es hat sich bestätigt, dass ich schnell einen Zugang zu den Problemen der Kunden finden konnte. Obendrein hatte ich einige sehr erfahrene Kollegen, die mich sehr gefordert, aber auch gefördert haben.

Inzwischen arbeiten Sie seit gut 30 Jahren als Berater. Ist das Geschäft noch immer das gleiche wie damals?

Als ich jung war, galt die Beratung als glamouröser Job. Und es ist ja auch toll, an Orte zu reisen und Menschen zu treffen, die man normalerweise nicht kennenlernen würde. Aber in anderen Punkten kann es auch hart sein. Sonntagnachmittags zu Hause aufzubrechen und erst am Freitagabend wieder heimzukommen ist völlig normal. Genauso wie vor dem Kunden im Büro zu sein und bis spät in die Nacht zu arbeiten. Heute versuchen wir zwar, ein wenig smarter zu arbeiten, aber die Vorgabe, einen erkennbaren Zusatznutzen beizutragen, gilt nach wie vor. Früher wurde dieser Zusatznutzen vor allem an Leistung und Einsatzbereitschaft bemessen. Natürlich müssen wir immer noch manche Dinge schneller und detaillierter erledigen als unsere Kunden, aber wir punkten mehr und mehr mit Hintergrundwissen und nicht nur mit der schieren Anzahl an Berechnungen, Tabellen und Charts, die wir in möglichst kurzer Zeit erstelle

"Die Kunst einer Strategie ist, das Ganze klar und prägnant zu formulieren."

Und wie hat sich die Rolle des Beraters verändert?

Früher ging es bei den meisten Beratungsaufträgen um die Strategie. Das war ein ganz großes Ding und wurde von vielen als anspruchsvolle Nische angesehen, die normale Mitarbeiter nicht ausfüllen konnten. Das stimmte zwar nicht, aber so war die Wahrnehmung. Auf der anderen Seite entstehen Strategien oft aus einer Vision und einem Gespür dafür, was notwendig ist, um Ziele zu erreichen. Ändern Sie das Senior Management, ändern Sie die Strategie. Ob zum Guten oder zum Schlechten, sei dahingestellt. Fakt ist: Noch immer brauchen Unternehmen eine Strategie. Aber sie kann nur funktionieren, wenn die Annahmen, auf denen sie basiert, nicht so unrealistisch sind, dass man sie von einem Tag auf den anderen komplett über den Haufen werfen muss. So etwas ist durchaus vorgekommen. Ich denke deshalb, eine Strategie muss nicht zwingend ereignisunabhängig sein, aber sie muss ein gewisses Niveau in Sachen Leistung, Flexibilität und Reaktionsvermögen ermöglichen.

Bedeutet das, Strategien und Konzepte als Kernaufgaben für Berater werden weniger wichtig als deren Umsetzung?

Es hat gelegentlich den Anschein. Aber es wäre ein Fehler, die Strategieentwicklung deshalb als weniger wichtig anzusehen. Wie ich schon sagte: Die generellen Bausteine einer Strategie zu definieren, ist vergleichsweise einfach. Die Kunst einer Strategie ist, das Ganze klar und prägnant zu formulieren. Denken Sie nur, wie viele Unternehmen ein Mission-Statement haben, das so generisch ist, dass es sich kaum von dem der Konkurrenz unterscheidet. Es ist also nicht so, dass die Strategie unwichtig ist, sie wird nur oft nicht gut beschrieben. Ich mache einen anderen Vergleich: Wenn Beethoven einfach nur hätte Geld verdienen wollen, wäre er Klavierspieler geworden und nicht Komponist. Ohne große Komponisten wie ihn und ihre Werke gäbe es allerdings kaum Bedarf an Klavierspielern. Es braucht immer Leute, die sich Melodien – oder Strategien – ausdenken, genauso wie Leute, die sie umsetzen. Ein erfolgreiches Beratungsunternehmen ist wie ein gutes Orchester: mit einem Dirigenten, großartigen Einzelkünstlern, eingeübten Standardwerken und Eigenkompositionen.

 

 

Denken Sie, dass auch die Kunden heute mündiger sind als früher?

Wenn wir über das Ausbildungsniveau sprechen, begegnen sich Berater und Kunden auf jeden Fall stärker auf Augenhöhe. Trotzdem müssen wir als Berater immer einen Mehrwert einbringen. Nur: Abgehobene und überheblich auftretende Berater wie früher bekommen heute kein Bein mehr auf den Boden. Heute reicht es nicht, Diskussionen auf die obersten Ebenen des Managements zu beschränken und vorauszusetzen, dass der Rest der Organisation schon irgendwie folgen wird. Berater müssen regelrecht in ein Unternehmen eintauchen, um es zu verstehen und in der Lage zu sein, ein Ergebnis zu beeinflussen. Nur wer sich im Kontakt mit der Belegschaft Respekt und Glaubwürdigkeit erarbeitet, wird seine Projekte schnell und erfolgreich abschließen.

Gibt es denn überhaupt noch Bereiche, in denen Berater einen Wissensvorsprung haben?

Ich denke, es geht überhaupt nicht darum, wer besser oder schlauer ist. Auch in den Unternehmen arbeiten Menschen mit Doktortiteln, großartigem Wissen und langjähriger Erfahrung. Was wir einbringen, ist der Blick von außen, eine neue Perspektive. Reines Wissen wird meiner Meinung nach überbewertet, denn es muss auch in der Zusammenarbeit angewandt werden. Wenn die richtigen Leute für eine kurze Zeit in einem Raum zusammenkommen und strukturiert zusammenarbeiten, erreicht man oft die besten Ergebnisse – besser als es die talentiertesten Menschen alleine könnten. Was Berater dabei leisten, ist die Moderation: Wir helfen, ein Problem zu identifizieren, und stoßen die Beteiligten auf Möglichkeiten und Lösungswege. Außerdem unterschätzen viele Kunden einen wichtigen Aspekt: Organisationen und Menschen sind grundsätzlich träge in Bezug auf Veränderungen.

Welche Herausforderungen begegnen Ihnen speziell im Change-Management?

Wenn der Kunde beherzigt, dass Veränderung eine Konstante und kein einzelner Teil seines Geschäfts ist, dann sind wir auf einem guten Weg. Nun ist es so, dass manche Branchen, Abteilungen, Mitarbeiter das schon stärker verinnerlicht haben als andere. Manche hatten aufgrund eines harten Wettbewerbs zum Beispiel nie eine andere Chance, als sich immer wieder anzupassen. Bei anderen überrascht es mich immer wieder, wie sehr sie über externe Faktoren und die Notwendigkeit zu Veränderungen hinwegsehen. Daher ist es umso schwieriger, neue Prozesse einzuführen, wenn es innerhalb der Belegschaft eines Unternehmens kaum Veränderungen gibt, wenn die wichtigen Personen auf ihr Karriereende zusteuern, und generell in Branchen mit geringem Wettbewerb.

"Zusammenarbeit ist das A und O."

Und wie bereiten Sie Ihr Team auf solche Herausforderungen vor?

Wir suchen Leute, die bereit sind, hart zu arbeiten, die klug, zugänglich und glaubwürdig sind. Das sind die Grundvoraussetzungen, um sich Respekt zu erarbeiten. Ich sage bewusst nicht, dass sie jung oder älter sein müssen. Menschen lernen und entwickeln sich in allen Lebensphasen weiter und gewisse Fähigkeiten sind kein Privileg der Erfahrenen. Man muss natürlich realistisch bleiben und eingestehen, dass Einsteiger weit unter 30 einfach noch nicht so viele Erfahrungen haben – oder eben noch nicht so viele Fehler machen konnten, um daraus für andere Situationen zu lernen. Auf der anderen Seite gibt es Themen, wo genau das Gegenteil zutrifft und die Kollegen über 30 schwerfallen.

Aber was konkret muss ein Berater in Ihrem Team können?

Im Immobiliengeschäft heißt es immer: Lage, Lage, Lage. In der Beratung könnte es heißen: Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation. Dabei geht es nicht nur darum, Informationen zu vermitteln, sondern unsere Berater besitzen eine gewisse emotionale Intelligenz. Das heißt, sie haben ein Gefühl dafür, ob sie im Projekt hartnäckig oder sensibel, fordernd oder fördernd auftreten müssen. Das macht den Unterschied. Wir kennen die Prozesse und Organisationen, aber unsere Leute können Veränderungen außerdem sehr gut managen.

Zusammengefasst: Welche Faktoren machen ein Projekt letztendlich erfolgreich?

Zusammenarbeit ist das A und O – eben nicht hinzugehen und den Kunden zu sagen, was sie zu tun haben, oder sie aufzufordern ,eine Lösung zu finden, sondern die Schritte zu einem Ziel gemeinsam zu gehen. Oft ist es außerdem so, dass die Leute, mit denen wir zusammenarbeiten, ohnehin schon stark eingespannt sind und viel Verantwortung tragen. Dennoch müssen wir sie unbedingt einbinden – und das zieht oft einen weiteren Vorteil der Beratung nach sich: Wir finden und trainieren andere Mitarbeiter, die die Lücken füllen. Das beschleunigt den Erfolg ungemein und senkt die Stress- und Arbeitsbelastung der Teams, was uns wiederum Unterstützung und Anerkennung bringt.

Zweitens sollte das Senior Management zumindest in einem gewissen Maße stets beteiligt sein. Immer sichtbar und interessiert. Wenn man nachhaltige Veränderungen möchte, dann ist das unabdingbar. Und drittens sollten Aktionen und Ziele einem anspruchsvollen Zeitplan folgen. Mit anspruchsvoll meine ich nicht unmöglich oder so, dass das Tagesgeschäft gestört wird. Aber es sollte klar sein, dass Ergebnisse vergleichsweise schnell sichtbar werden. Der Klebstoff, der all das zusammenhält, ist Kommunikation. Sei es in der Zusammenarbeit mit Betriebsräten, Zulieferern, Kontraktoren, Kunden oder Mitarbeitern. Das kann ich immer nur wiederholen.

T.A. Cook beschreibt seine Berater als Experten für Asset Performance Excellence. Welche spezifische Expertise bringen sie genau mit?

Grundsätzlich kennen sich all unsere Berater sehr gut mit Industrieanlagen und -umgebungen aus. Sie verstehen die Theorie und kennen Prozesse und die Arbeitswirklichkeit in den Bereichen Asset Management und Operational Excellence. Wir behaupten nie, dass sie tatsächlich gewisse Maschinen und Anlagen besser bedienen könnten als unsere Kunden. Aber sie haben auf jeden Fall die Expertise, um Ressourcen, Prozesse und Organisationen zu optimieren und effektiver zu machen. Ergänzend dazu beschäftigen wir zusätzlich zu unseren Beratern eine Gruppe von Industriespezialisten, die wir T.A. Cook Engineers nennen. Sie überbrücken die Lücke zwischen Beratung und Management. So können wir Kunden bei personellen Engpässen helfen. Außerdem lernen wir innerhalb dieser zwei Gruppen unheimlich viel voneinander. Das ermöglicht uns, in Projekten bestimmte Rollen einzunehmen, bis hin zum kompletten Management von großen Anlagenstillständen.

Und was sollten Kunden einbringen?

Wir arbeiten mit vielen verschiedenen Kunden auf der ganzen Welt und sie alle betreiben erfolgreiche Geschäftsmodelle in vielfach herausfordernden Marktumfeldern. Der Druck und die Arbeitsbelastung, mit der sie umgehen, sind enorm. Insofern ist es schon sehr viel wert, wenn sie sich Zeit nehmen, uns Einblicke gewähren und offen für Veränderungen sind. Darüber hinaus ist es toll, wenn Kunden bereits das Bewusstsein dafür haben, dass Erfolge nicht von heute auf morgen gelingen. Es wird immer Widerstände bei der Umsetzung geben, die wir gemeinsam überwinden müssen. Um zum Schluss noch einmal auf die Einstiegsfragen zurückzukommen: Wenn man Ihre Mitarbeiter mit einem guten Rotwein vergleicht, der reifen muss.

Wie stellen Sie sicher, dass die Berater bei T.A. Cook sich entsprechend weiterentwickeln?

Okay, bleiben wir bei dem Bild mit dem Weinkeller: Wir suchen auf dem Markt nach interessanten, jungen Weinen und geben ihnen die Möglichkeit zu reifen. Gleichzeitig hat jeder schon einmal erlebt, dass es durchaus schwierig ist, einer guten Flasche zu widerstehen und sie nicht direkt zu trinken. Also: Abhängig von den Anforderungen der Kunden stellen unsere Sommeliers ein Team zusammen, dass ihnen schmeckt, sprich zu ihnen passt. Sprich: Weniger erfahrene Berater treten gemeinsam mit alten Hasen auf und können sich weiterentwickeln. Beratung ist und bleibt ein „People-Business“. Das ist zwar eine Phrase, aber für uns kommt es nicht infrage, Berater zu unseren Kunden zu schicken, die wir nicht getestet haben und gut kennen. Wir nehmen uns deshalb sehr viel Zeit und betreiben großen
Aufwand, um gute Mitarbeiter zu finden, sie weiterzubilden und sie zu halten.

Zur Person

Dirk Frame, Partner Europe

Dirk Frame ist Managing Partner bei T.A. Cook Consultants. Als ausgebildeter Ingenieur mit einem MBA der Cranfield School of Management verfügt er über 25 Jahre Praxiserfahrung in zahlreichen Ländern weltweit und gilt als Experte für Instandhaltungs- und Kapitalprozesse in anlagenintensiven Industrien. Nach seiner früheren Karriere in der Automobilbranche und führenden Funktionen bei Proudfoot Consulting sowie Celerant Consulting unterstützt Dirk Frame T.A. Cook seit 2004 dabei, in Europa sowie Nord- und Südamerika an die Spitze der Asset-Performance-Management-Branche zu gelangen

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