Wegschauen gilt nicht

Wegschauen gilt nicht

Augen zu und durch? Keine gute Idee für das Management großer Stillstandsprojekte, bei denen immer das Risiko besteht, dass etwas nicht nach Plan verläuft. Zu große Budgets und mögliche Deckungsbeitragsverluste stehen auf dem Spiel. Nur ein professionelles Risikomanagement hilft dabei, Projektrisiken frühzeitig zu erkennen, zu vermeiden und – wo nicht vermeidbar – aktiv zu beheben.

Text: Christian Raschke Fotos: Thorsten Elger

 

Als Chefmechaniker Alistair Gibson seinem Rennfahrer Jenson Button beim zweiten Boxenstopp zu früh signalisierte, dass dieser wieder losfahren kann, entging das Team im Jahr 2006 beim Großen Preis von San Marino im italienischen Imola nur knapp einer Katastrophe. Button gab Gas, obwohl der Tankrüssel noch im Wagen steckte. Durch den angerissenen Schlauch wurden etliche Liter Benzin in der Box verschüttet, ein Mechaniker wurde von Kopf bis Fuß mit Treibstoff getränkt. Die Situation sei sehr ernst gewesen, gab Teamchef Nick Fry später zu Protokoll. Das Benzin wäre beim ersten Funken explodiert. Zum Glück waren sofort Kollegen mit Feuerlöschern zur Stelle.

Was das mit Risikomanagement bei Turnarounds zu tun hat? Analog zu Tankstopp und Reifenwechsel in der Boxengasse werden auch Anlagenstillstände in der Chemieund Grundstoffindustrie minutiös vorbereitet. Auch dort müssen verschiedene Gewerke und Aufgabenbereiche perfekt miteinander harmonieren. Während im Rennsport gut 20 Mechaniker innerhalb von Sekunden vier Reifen wechseln, nachtanken, Fahrwerk und Aerodynamik neu justieren und dem Fahrer das Visier putzen, arbeiten bei Turnarounds 500 bis 4.000 Menschen über mehrere Wochen. Doch für beide gilt: In der Zeitspanne zwischen Anhalten und Losfahren kann man das Rennen gewinnen – oder verlieren, wenn etwas schiefgeht.

Risiken eingehen

„Wenn Ihr nächstes Projekt kein Risiko birgt – lassen Sie die Finger davon“, schrieben Tom DeMarco und Timothy Lister bereits vor mehr als zehn Jahren in ihrem Risikomanagementratgeber „Bärentango“ – doch die Botschaft ist noch längst nicht bei jedem Unternehmensentscheider richtig angekommen. Mechaniker Gibson wollte seinen Fahrer so schnell wie möglich wieder auf die Strecke schicken. Hätte das Team sich mehr Zeit gelassen, wäre vermutlich nichts passiert. Doch wer nichts riskiert, gewinnt auch nicht. Und verliert Zeit: So geraten auch Manager unter Umständen in Zeitnot, wenn sie ein Projekt in nur 30 statt in komfortablen 40 Tagen schaffen möchten. Doch wer die Chance haben will, mit seiner Anlage zehn Tage mehr Geld zu verdienen, muss dieses Risiko eingehen. Angesichts der Tatsache, dass ein guter Stopp über Sieg und Niederlage, ein guter Turnaround über zusätzlich erwirtschaftete oder entgangene Deckungsbeiträge in Millionenhöhe entscheiden kann, sollte es also oberstes Ziel des Managements sein, Probleme und Verzögerungen jedweder Art zu vermeiden beziehungsweise ihnen vorausschauend zu begegnen.

„Dass es bei Turnaround-Projekten ein Risikomanagement gibt, ist anerkannter Standard“, räumt Frank-Uwe Hess ein. Doch die Erfahrung des Co-CEO von T.A. Cook und seiner Berater ist, dass es vielfach zu lax und zu statisch gehandhabt wird. „Der Umgang mit Risiken ist zweischneidig“, so Hess. Oft gebe es ein Risikoregister, in dem vor Projektbeginn alles aufgelistet ist, was den Erfolg des Turnarounds gefährden kann: Vorkommnisse wie schlechtes Wetter, unzureichend qualifiziertes Personal, unerwartete Reparaturen, fehlendes Material oder der Ausfall von Schlüsselpersonen. Dazu werden vorbeugende Maßnahmen definiert, um den Eintritt dieser Risiken zu verhindern, gegebenenfalls ergänzt um mögliche Gegenmaßnahmen, falls doch etwas passiert. Fertig. Bis zu dem Zeitpunkt, in dem tatsächlich ein Problem auftritt, bleibt das Register sprichwörtlich in der Schublade – und stärkt die trügerische Gewissheit, man habe für den Fall der Fälle schließlich alles bedacht.

Das T.A. Cook TAR-Risikoregister

Unterteilt in insgesamt neun Hazard Areas (siehe Grafik) sind im T.A. Cook TAR-Risikoregister je nach Branche 100 bis 150 potenzielle Gefahren aufgelistet. eine gute Basis, um vor jedem Projekt die zu treffenden risiken zu identifizieren.

Risiken derart auszublenden, ist allzu menschlich. Oft ist der Risikomanager gleichzeitig Stillstandsleiter, der zuallererst seinen Turnaround erfolgreich über die Bühne bringen möchte und nur zu gerne geneigt ist, dem rheinischen Sprichwort „Et kütt wie et kütt un et hätt noch immer jot jejange“ zu vertrauen. Risikomanagement kostet dabei nur Zeit und Geld und im besten aller Fälle erweist sich der Aufwand ohnehin als überflüssig, so die entsprechende Haltung. „In der Folge sind nur die wenigsten wirklich vorbereitet, wenn ihr Projekt ins Stocken gerät“, sagt Hess. Ein professioneller Ansatz muss deshalb deutlich weitergehen und Stillstandsleitern ermöglichen, vorausschauend zu agieren. Mit dem Ziel, Risiken nicht „wegzumanagen“, sondern sich ihrer bewusst zu sein, sie im Auge zu behalten und nicht nur Gegen-, sondern sogar vorbeugende Maßnahmen zu ergreifen.

„Risikomanager haben die undankbare Aufgabe, den Finger in die Wunde zu legen“, bringt Hess auf den Punkt, was er und seine Kollegen in ihren Beratungsprojekten vermitteln. Als Risiko gilt dabei alles, was einen Stillstand gefährden kann, beziehungsweise dessen Ziele für Qualität, Kosten, Dauer sowie den Bereich Umwelt, Sicherheit und Gesundheit. Die Herausforderung liegt darin, diese zu identifizieren. „Wir beobachten zwar, dass Unternehmen sich intensiver mit Risikomanagement beschäftigen“, sagt Gert Müller, der als Senior Manager bei T.A. Cook Stillstandsprojekte analysiert und hilft, diese vor- und nachzubereiten, „aber viele Gefahren werden einfach nicht als Risiko erkannt.“

Risiken identifizieren

Diese Unterscheidung, zwischen Gefahr und Risiko, ist wesentlich für eine progressive Herangehensweise: Eine Gefahr ist latent vorhanden. Zum Risiko wird sie erst, wenn sie das Projekt unmittelbar betrifft. Einfachstes Beispiel ist das Wetter. In subtropischen Regionen besteht die Gefahr, dass es tagelang so stark regnet, dass nicht oder nur eingeschränkt gearbeitet werden kann. Ein Projektrisiko wird der Dauerregen allerdings erst dann, wenn das Management auf vorsorgende Maßnahmen wie provisorische Überdachungen verzichtet oder den Stillstandszeitraum ohne Puffer geplant hat.

Risikomanagement beginnt also nicht erst mit Beginn des Stillstands, sondern parallel zu dessen Planung. „Als Ausgangspunkt sollte ein ausführliches Risikoregister aufgestellt werden“, sagt Müller. In der Praxis generieren Unternehmen diese Liste häufig aus den gelernten Lektionen vergangener Turnarounds. Eine gute Basis – nur mit dem Schönheitsfehler, dass mögliche Probleme, die in der Vergangenheit aufgrund glücklicher Umstände nicht aufgetreten sind, schlicht übersehen und außer Acht gelassen werden. „Im schlimmsten Fall werden Risikoregister vor jedem Projekt sogar von Grund auf neu erstellt“, sagt Hess. Das verursacht nicht nur Mehraufwand, sondern ist darüber hinaus fehleranfällig, weil jegliche Standardisierung fehlt. T.A. Cook etwa motiviert jeden Kunden dazu, zunächst ein projektunabhängiges TAR-Standardrisikoregister zu entwickeln. Darin sollten je nach Branche 100 bis 150 potenzielle Gefahren erfasst sein: etwa die verspätete Lieferung von Materialien oder fehlende Genehmigungen. Aber auch banalere Dinge wie eine unzureichende Anzahl von Parkplätzen oder Drehtoren, wenn während eines Stillstands nicht wie üblich 300 Arbeiter aufs Werksgelände kommen, sondern 3.000. „Es gibt immer die gleichen Gefahren. Ob sie ein Risiko werden, hängt von den aktuellen Umständen ab“, sagt Müller. „Treffen sie auf mein Projekt zu oder nicht?“

Übrig bleibt eine kondensierte, projektspezifische Risikoliste, unterteilt in die neun Hazard Areas Scope, Organisation, Management, Arbeitsplanung, Capex-Einbindung, Terminplanung, Einkauf und Beschaffung, Umwelt, Sicherheit, Gesundheit und Qualität sowie Durchführung. „Das derzeit gängigste Instrument, die identifizierten Risiken zu managen, ist eine Risikomatrix“, erklärt Müller. Auf zwei Achsen für die Eintrittswahrscheinlichkeit und die Auswirkungen wird so etwa das Risiko abgebildet, dass ein Kontraktor mit gering qualifiziertem Personal anrückt. Vorbeugend wird der Kontraktor in der Regel belehrt und muss die Qualifikation seiner Leute anhand von Zertifikaten nachweisen. „Aber das ist zu wenig“, so der Berater. „Es hilft ja nicht, wenn man ein Problem absehen kann, aber keinen Plan B in der Hinterhand hat.“

Risiken beobachten

Das Bow-Tie-Modell, mit dem Müller und seine Kollegen arbeiten, unterscheidet sich vom üblichen Vorgehen deshalb insofern, als dass es nicht nur Risiken und deren Folgen erfasst, sondern darüber hinaus auch vorbeugende Gegenmaßnahmen. Diese sogenannten Barrieren können den Eintritt eines Risikos verhindern. Tritt dennoch ein Risiko ein, werden im Bow-Tie-Modell außerdem Notfallmaßnahmen als mögliche Gegenreaktionen (Plan B) definiert. Der Name Bow Tie – Englisch für Anzugfliege – leitet sich dabei von der Darstellung ab, mit der Gefahr, Risiko und Auswirkung visualisiert werden. „Das Risiko steht in der Mitte, links die Gefahren und Barrieren, rechts die Auswirkungen und Notfallmaßnahmen, sodass es aussieht wie eine Fliege“, erklärt Müller. Typische Barrieren können der Aufbau von Wetterschutz und provisorischen Zelten sein, sodass Arbeiter auch bei widrigen Witterungsbedingungen ihren Job machen können, oder aber ein weiterer Kontraktor auf Stand-by, der bei kritischen Arbeiten sofort einspringen und aushelfen kann, wenn der ursprünglich beauftragte Dienstleister zu langsam ist. Bis hin zur groß angelegten Generalprobe: „Bei sogenannten Trial Runs simulieren wir einen gesamten Arbeitstag während eines Stillstands. Von der Busfahrt zum Werk über die Sicherheitseinweisung, typische Arbeiten und Materialtransport bis zur Abnahme und Dokumentation“, erklärt Dirk Träger. Der 51-Jährige ist Geschäftsführer der T/ANGO Turnaround Management Group, eines auf Turnaround/Shutdown Management spezialisierten Unternehmens, das vorwiegend Projektmanagementleistungen übernimmt. „Das kostet zwar Geld, aber die Erkenntnisse, die wir dabei gewinnen und mit deren Hilfe wir Schwierigkeiten während des tatsächlichen Stillstands beseitigen können, wiegen das zigfach wieder auf.“

Meist seien es relativ einfache und banale Dinge, die schiefgehen können, ergänzt Berater Gert Müller. „Umso wichtiger sind die Notfallmaßnahmen.“ Der krankheitsbedingte Ausfall eines Mitarbeiters, der dafür geschult wurde, einen Lastenaufzug zu bedienen, kann ein ganzes Teilprojekt ins Stocken bringen. Ohne qualifizierten Bediener kann kein Material zur Baustelle transportiert werden – es sei denn, das Management hat vorausschauend über den Bedarf hinaus weitere Mitarbeiter geschult, die im Notfall einspringen können. Während sich Kleinigkeiten wie diese vergleichsweise einfach managen lassen, sind die übergeordneten Auswirkungen aller Projektrisiken wie Zusatzkosten oder Zeitverzug weitaus schwieriger zu erfassen. Kann die Anlage zum geplanten Termin wieder angefahren werden? Bleibt das Projekt im Budget? Liefern die Kontraktoren die gewünschte Qualität?

„Wenn Ihr nächstes Projekt kein Risiko birgt – lassen Sie die Finger davon.“

Tom DeMarco

Diese häufig gestellten Fragen können Projektmanager nicht seriös beantworten, schreiben die Experten DeMarco und Lister. „Fragen nach künftigen Ereignissen und das Konzept des Wissens sind nicht miteinander vereinbar.“ Dennoch sind die Fragen ein hilfreicher Risikoindikator, sobald Manager die Gegenfrage stellen: „Was kann ich über das, was ich nicht weiß, in Erfahrung bringen?“ Kann der Scope wie geplant eingefroren werden? Ehrlicherweise müsste die Antwort lauten: „Ich weiß es nicht.“ Was Stillstandsmanager dagegen sehr wohl in Erfahrung bringen können, ist das Verhältnis von noch zu erstellendem Scope zur verbleibenden Zeit. Auch der Anteil von qualifiziertem Eigen- und weniger qualifiziertem Fremdpersonal, mit dem Kontraktoren anrücken, lässt sich regelmäßig erfragen. Genauso wie etwa der Bau- und Genehmigungsfortschritt eines einzubindenden Capex-Projektes. Wer es ernst meint mit seinem Risikomanagement, definiert deshalb eine Art Frühwarnsystem, anstatt die Risikoliste einfach in der Schublade verschwinden zu lassen. Anhand von kontinuierlich überwachten Indikatoren wird überprüft, wie sich die Wahrscheinlichkeiten verändern, dass ein Risiko eintritt. „18 Monate vor Beginn des Turnarounds ist es noch nicht dramatisch, wenn das Verhältnis von geplantem Scope und verbleibender Zeit nicht hundertprozentig passt“, sagt Müller. „Ich kann immer noch reagieren und weitere Planer einstellen.“ Wird das Problem erst sieben Monate vorher angegangen, sei es sehr viel schwieriger, darauf zu reagieren.

Ob und wie schließlich reagiert werden muss, ist ebenfalls eine Frage der Abwägung. DeMarco und Lister beschreiben dazu in ihrem Buch „Bärentango“ zwei Begebenheiten aus dem Alltag: Jeder Autofahrer wird vernünftigerweise auf die Bremse treten, wenn er einen Ball auf die Straße rollen sieht. Zwar muss nicht jeder rollende Ball ein Indikator dafür sein, dass im nächsten Moment ein Kind vor die Räder läuft, doch die meisten würden auf Nummer sicher gehen. Anders als beim Blick auf den Wetterbericht vor einem Wochenendtrip ans Meer. Auch wenn die Fünf-Tage-Vorschau als Frühindikator Regen verheißt, werden die meisten die Reise nicht sofort absagen und lieber die Vorhersagen noch einige Tage beobachten.

Bow-Tie-Modell

Auswirkungen bewerten

T.A. Cook unterstützt bei der Erfassung und Bestimmung der Auswirkung von Risiken mit einem eigens entwickelten Management Tool auf Excel-Basis. Für alle im Bow-Tie-Modell gelisteten Risiken geben die Experten oder der Kunde eine Bewertung für die sogenannte Risk Exposure, das Gefährdungspotenzial, ab. „Dies erfolgt strukturell und ist exakt verbalisiert“, erklärt Müller. Beim Beispiel der pünktlichen Scope-Erstellung wird etwa der Entwicklungsstatus abgefragt von 1) Entspricht dem Zeitplan bis 5) Weicht stark von der Zeitplanung ab, es liegt noch keine erste Liste vor. „So stellen wir sicher, dass die Bewertung so exakt wie möglich ausfällt“, sagt der Berater.

Denn dies ist Voraussetzung dafür, dass ein Rechenmodell die Risikoauswirkungen in Bezug auf Qualität, Sicherheit, Kosten und Dauer quantifiziert – bei den zwei letztgenannten Punkten auf den Euro genau. „Das ist zwar immer nur eine Momentaufnahme, weil sich die Risiken während des gesamten Vorbereitungsverlaufes ständig neu verändern“, sagt Müller, „aber genau das hilft ungemein dabei, konkrete Entscheidungen zu treffen.“ T.A. Cook bezeichnet diesen Prozess als dynamisches Risikomanagement. Wer mit dem Vorstand über Euro und Cent spricht, stößt leichter auf offene Ohren – auch um das Vorurteil auszuräumen, Risikomanagement koste viel und bringe wenig. Die datengestützte Analyse mit dem dynamischen Bow-Tie-Modell führt eindrucksvoll vor Augen, dass gutes Risikomanagement weniger Kostenfaktor, sondern vielmehr eine Stellschraube für proaktives und erfolgreiches Stillstandsmanagement ist. „Nur wenn ich weiß, dass ich Risiken beherrschen kann, bin ich auch bereit, sie bewusst einzugehen, um Chancen zu nutzen“, resümiert Müller. Bei Jenson Button und seinem damaligen Honda-Team hat es schließlich auch noch geklappt. Nur zweieinhalb Monate später fuhr der Brite beim großen Preis von Ungarn seinen ersten Formel-1-Sieg ein.

Zur Person

Frank-Uwe Hess, Chairman & Co-Founder

Frank-Uwe Hess ist Partner bei T.A. Cook Consultants. Nach Abschluss seines Studiums zum Dipl.-Ing. oec. arbeitete Frank-Uwe Hess als Technologie-Berater Instandhaltung und später als Management-Berater bei der PSI GmbH. Seit 1995 ist er Partner bei T.A. Cook Consultants, einer auf Asset Performance Management spezialisierten Managementberatung. Schwerpunkt seiner Arbeit ist die nachhaltige Implementierung von Asset und Operations Excellence. Seine Kunden sind namhafte Unternehmen, im Wesentlichen aus den Branchen Chemie und Petrochemie sowie Energieversorgung.

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