Wer hat Schuld?

Wer hat Schuld?

Wer hat Schuld?

Das Kick-off-Meeting ist erfolgt: Die Uhr tickt. Hatte man früher noch alle Zeit der Welt, kann es heutzutage bei Implementierungs projekten und Change Management nicht schnell genug gehen. Ergebnisse will man möglichst schnell, am besten gleich mit Projekt start, maximal und nachhaltig erreichen. Doch genau darin liegt mitunter das Problem.

Text: Christian Raschke

Die Anfangseuphorie ist immer groß – Gerade wenn Analyse und Konzept eine so deutliche Sprache sprechen, wie in diesem Beispiel: Rund 20 Millionen Euro Kosten ließen sich jährlich einsparen, wenn es gelingt, die neue Fremdfirmenstrategie erfolgreich zu implementieren. Das Ziel ist es, die Anzahl der Rahmenvertragsfirmen um mehr als die Hälfte zu reduzieren und vor allem preisgünstigere Unternehmen einzusetzen. Entsprechend schnell stimmen alle betroffenen Business Units dem Vorhaben zu. Und dann?

Genauso schnell wie sie aufkam, verpufft die Begeisterung für das „Beraterkonzept“ wieder. Während der Vergabeprozess läuft, wird diskutiert, gezweifelt, gehadert und wieder diskutiert um sich schließlich darauf zu einigen, die neue Strategie zumindest in einem Pilotprojekt zu testen. Neben dem bisherigen Dienstleister soll zunächst nur ein neuer Rahmenvertragspartner eingesetzt werden. Es kommt, wie es kommen muss. In der Pilotphase zeigt sich, dass der neue Dienstleister die Anlagen nicht so gut kennt wie der alte und entsprechend langsamer arbeitet.

In der Folge wird er durch die Anlageningenieure zunehmend seltener beauftragt. Nach sechs Monaten reagiert der Dienstleister und zieht viele seiner Ressourcen vom Standort ab, da das im Vertrag avisierte Auftragsvolumen nicht ansatzweise erreicht wurde. Tatsächlich erwirtschaftet er Verluste. Das Fazit: Die Strategie muss überdacht werden, die Umsetzung ist gescheitert. Und wer trägt nun die Schuld daran?

„Es ist gut zu wissen, warum Implementierungsprojekte scheitern. Jedoch wichtiger ist zu verstehen, wie Change erfolgreich funktioniert.“

Mehr als zwei Drittel aller Projekte scheitern

Vermutlich kann jedes Großunternehmen von Beratungsprojekten berichten, sei es die Umsetzung einer neuen Strategie oder die Reorganisation der Schnittstelle zwischen Betrieb und Instandhaltung, die nicht so gelaufen sind, wie ursprünglich geplant. Dabei gilt das sogenannte Change Management seit vielen Jahren als anerkannte Disziplin. Tausende Autoren haben Fachbücher zu dem Thema geschrieben, Unternehmen Millionen in entsprechende Tools und Trainings investiert.

Zum Guten, Altbewährten zurückzukehren ist einfach und klingt logisch, wenn das Neue vermeintlich nicht funktioniert. Laut des Harvard Business Manager 1 Magazins weisen Studien nach, dass bis zu 70 Prozent aller Umsetzungsprojekte, also Change-Management-Vorhaben, in Unternehmen scheitern. Warum sich also die Mühe machen und auch noch externe Berater hinzuziehen, die am Ende nur Geld kosten und doch nichts bringen?

Es ist gut zu wissen, warum Implementierungs projekte scheitern. Daraus kann man einiges lernen und manchmal auch Amüsantes darüber lesen“, sagt Frank-Uwe Hess, Co-CEO von T.A. Cook, „jedoch wichtiger ist zu verstehen, wie Change erfolgreich funktioniert.“ Change Management als eigene Führungsdisziplin gibt es schließlich nicht ohne Grund. Naturgemäß ist das Unternehmensmanagement an einer schnellen Lösungsstrategie für ein Problem interessiert. „Dass dabei eher die Umsetzung als die Konzeption der eigentlich relevante Prozess ist, wird mitunter ausgeblendet“, sagt Hess. Manager veruchen eher den Veränderungsprozess zu beschleunigen, anstatt ihm die notwendige „Reifezeit“ zu gestatten.

Die stark vereinfachte Formel für Beratungsleistung lautete bisher 100:10:1. Hundert Stunden investieren Berater in die Analyse der Prozesse, zehn Stunden für Gespräche mit dem Management und eine Stunde, um die Resultate an die Belegschaft zu kommunizieren. „Sinnvoll wird der Ansatz erst, wenn es genau umgekehrt läuft“, sagt Markus Treiber, ebenfalls Co-CEO bei T.A. Cook. „Eine Stunde mit dem Management die Zielsetzung suchen, zehn Stunden die Prozesse analysieren und hundert Stunden dafür aufwenden, die neuen Prozesse mit der Belegschaft praktisch umzusetzen“, so Treiber weiter. Im Grunde brauche es fünf Dinge, um Implementierungsprojekte zum Erfolg zu führen: „Ein Management, das proaktiv handelt, bewusste Entscheidungen trifft, eine positive Fehlerkultur, die die Lern- und Veränderungsbereitschaft in der Belegschaft fördert sowie permanentes Feedback und die Einsicht, dass viele kleine Schritte besser sind als ein einziger großer Schritt“, fasst Treiber aus seiner 20-jährigen Beratungspraxis zusammen.

„Vertrauen heißt, die Teammitglieder tun etwas, ohne es permanent zu hinterfragen.“

Proaktives Management – Walk the talk

Eine Führungskraft muss sich in den Change Prozess vor allem persönlich mit einbringen. Proaktives Management bedeutet erreichbare Ziele zu setzen, selbst mit Hand anzulegen, Klartext zu reden, manchmal die Kultur „zu entgiften“ und vor allem auch Vorbild zu sein. „Walk the talk“, handle so wie du es sagst, nennen Hess und seine Kollegen diese Einstellung. Nur wenn das Management nicht nur Lippenbekenntnisse abgibt, sondern das Projekt aktiv unterstützt, befähigt es die Abteilungs-, Teamleiter und Meister die Veränderungen erfolgreich operativ umzusetzen.

Klar, es ist nicht leicht aus Sicht der Mitarbeiter, immer ein guter Chef zu sein. Außer man macht das, was die Mitarbeiter von einem erwarten. Nicht immer wiederum passt dies zu den Erwartungen des eigenen Vorgesetzten. „Klartext reden ist von besonderer Bedeutung“, so Treiber. Kommunikation schafft Vertrauen. Oder das Gegenteil, also Ängste und Befürchtungen. Jeder kennt das, wenn man seinem Kind das Fahrradfahren beibringt. Dann kommunizieren wir besonders intensiv. Am Anfang fällt es immer um, da es zu langsam fährt und ihm das Gefühl für die richtige Balance fehlt. Wir wissen, dass wir eingreifen müssen. Proaktiv reichen wir unserem Kind die Hand, bevor es stürzt und sich verletzt. Nur Profi-Radfahrer im „Steher Rennen“ beherrschen absoluten Stillstand und Tempo gleich gut.

Häufig wird Information mit Kommunikation gleichgesetzt. Doch es gilt: Je mehr man informiert, destomehr Fragen wirft man auf, die man nicht gleich beantworten kann. Das nennt man auch das Informations- Paradox. Es geht nicht darum, möglichst viel zu informieren, sondern zielgerichtet zu informieren. Das bedeutet, zu erklären, welche Ziele wir haben, welchen Sinn das hat und wie wir diese Ziele erreichen wollen. Ein Change (Projekt) Manager mit mangelnder Kommunikationskompetenz und hohem Informationsverteilungsbedarf zerstört Vertrauen. So einfach sind manchmal die Gründe des Scheiterns.

Positive Fehlerkultur

„Vertrauen heißt, die Teammitglieder tun etwas, ohne es permanent zu hinterfragen“, sagt Bernd Zanger, Senior Manager bei T.A. Cook und seit mehr als 20 Jahren in der Prozessindustrie tätig. Doch mit dem Vertrauen hapert es verständlicherweise im Change Prozess häufig. Es reicht wenn der Change Manager ein „Externer“ ist. Es hat mit dem „V“ in Vertrauen zu tun. V wie Verbindlichkeit. V wie Verlässlichkeit. V wie Verständlichkeit. Vertrauen ist ein sehr subjektiver und individuell erfahrungsbasiert bestimmter Begriff.

Wo es besteht, handelt der Einzelne so selbständig wie möglich, nach bestem Wissen und Gewissen
und alle haben Zutrauen in sein Tun. Wo kein Vertrauen vorliegt, sondern Misstrauen, wird es teuer. Misstrauen erfordert Kontrolle und die kostet Zeit und Geld. Misstrauenskultur fragt immer nach dem Schuldigen. „Das ist Management by Complaining“, so Zanger. Während der Umsetzung passieren andauernd Fehler, nicht selten fällt die Leistung sogar ab und es braucht Zeit, bis alles zu 100 Prozent funktioniert.

Warum Mut zu Fehlern wichtig ist, verdeutlicht der deutsche Managementberater und Autor Peter Kreuz am Beispiel des Jonglieren – Lernen. Anstatt direkt zu versuchen, drei Bälle gleichzeitig in der Luft zu halten, sollen Übende sie zunächst nur hochwerfen und auf den Boden fallen zu lassen. Die Idee dahinter ist einfach wie gut: Angst vor Misserfolg lähmt den Erfolg. Wer sich hingegen an kleine Rückschläge gewöhnt, daran dass beim Jonglieren auch mal ein Ball auf den Boden fällt, ist weniger enttäuscht wenn es passiert. Ohne die lähmende Angst vor Fehlern wird er schneller besser.

“If you try to plan in too much detail into change management process, you will just create false security and controlled madness.”

Bewusste Entscheidungen

Entscheidungen zu treffen, ist häufig nicht schwer. Jeden Tag treffen wir mehr oder weniger unbewusst zahlreiche „Blitzentscheidungen“, ohne groß darüber nachzudenken. Bleibe ich noch ein bisschen liegen, oder stehe ich sofort auf, wenn der Wecker klingelt? Trinke ich heute eher Tee oder Kaffee? Meist entscheidet die Gewohnheit. Im Berufsleben nennen wir das Routine- Entscheidungen.

Anders sieht es hingegen aus, wenn wirklich wichtige oder einmalige Entscheidungen zu treffen sind. Das ist in Change-Projekten der Regelfall. Und noch komplizierter wird es, wenn andere Bereiche jenseits der eigenen Verantwortung von der Entscheidung betroffen sind. Dann kann sich der Entscheidungsprozess schon mal hinziehen – Entweder aus Angst vor einer Fehlentscheidung oder aufgrund der vorherrschenden „Entscheidungskultur“. Entscheidungen können nach unterschiedlichen Mitwirkungsstufen verlaufen: Mitteilen, Argumentieren, Beraten und Konsens.

Je höher die Mitwirkungsstufe, desto länger dauern Entscheidungsprozesse und umso offener ist das Ergebnis. In der Regel entstehen am Ende der Mitwirkungsstufe stark ausbalancierte Kompromisse. Das kann in manchen Fällen durchaus sinnvoll sein. In einem Change- Management-Prozess ist dies jedoch tödlich. Nicht mögliche Fehlentscheidungen sind das Problem. Diese können relativ schnell wieder korrigiert werden. Ein größeres Problem ist die lange Dauer, dass Entscheidungsvakuum. Denn das bedeutet Stillstand im Change- Projekt und die Konsequenz ist, dass der „Radfahrer“ umfällt. Wir tendieren dazu, erst Entscheidungen zu treffen, wenn wir die Konsequenzen vollständig erfasst haben. Abhängig vom jeweiligen Persönlichkeitsprofil, benötigt der eine mehr oder weniger Detailinformationen.

Ein Change-Prozess bedeutet in der Regel jedoch Neuland zu betreten. Es liegen nur wenige Erfahrungswerte vor. Manchmal sind die aus gefühlt nicht 100-prozentig vertrauenswürdigen Quellen wie Berater Benchmarks. Um schnelle Entscheidungen zu treffen, muss man in den „Trial & Error“-Modus umschalten. Es kommt weniger so sehr darauf an, eine perfekt ausgewogene Entscheidung zu treffen, sondern manchmal mehr auf die Geschwindigkeit. Das erfordert Mut vom Management und ist genau die Haltung, die T.A. Cook bei seinen Kunden im Change-Prozess wecken möchte.

Auch wenn eine Entscheidung nicht perfekt ist und im Nachhinein einen Umweg darstellt. Eine Chinesische Weisheit besagt: „Diejenigen, die nicht immer den direkten Weg gehen, sondern Umwege wählen, verfügen über die besseren Ortskenntnisse.“ Geschwindigkeit wird erreicht, wenn nicht alle Entscheidungen Top-Down und abgestimmt getroffen werden müssen. Dabei gilt es natürlich auch ein paar Regeln zu beachten, wie das Prinzip des übergeordneten Veto-Rechts. Wenn eine Entscheidung aus Sicht des übergeordneten Managements „falsch“ ist, so darf es diese korrigieren, ohne dass die Anderen ihre Entscheidungskompetenz sofort in Frage gestellt sehen.

Instant Feedback

Haben Sie Ziele? Das ist gut. Entscheidend ist, wie sie zum Ziel kommen. Keiner kommt sofort von Null auf 100 – das wissen wir. Dennoch erwarten wir das häufig obwohl es unrealistisch ist. Auch das weiß jeder. Wenn unmögliche Ziele trotzdem erreicht werden, dann nur, weil entweder eine besonders starke Führungskraft am Werk war, oder aber weil die Organisation eine Zielerreichung meldet, die nicht korrekt ist.

Auf dem Weg zum richtigen Ziel benötigt man Feedback. „Feedback verbessert nicht nur manchmal die
Leistung, sondern immer“, so Treiber. Er bezieht sich dabei auf seine Erfahrung aus dem Tennis. „Wenn ich den Ball falsch aufschlage, bekomme ich sofort Feedback – instant eben“, so Treiber. In Veränderungsprojekten erhalten die Mitarbeiter zu selten Feedback. Im schlimmsten Fall erst beim Projekt-Review. Nicht selten auch indirekt über die Gerüchteküche: „Ich habe gehört, dass es bei Euch nicht gut laufen soll.“

Beim Feedback geht es nicht um die Beurteilung persönlicher Verhaltensweisen und Einstellungen der Beteiligten, sondern um die Beurteilung der Erfolge und Barrieren auf dem Weg der Zielerreichung. Das Feedback wird durch ein intensives Coaching und Training begleitet. „Das ist genau die Art und Weise, wie man in Implementierungsprojekte gehen sollte“, sagt Treiber. So gelinge es schließlich auch leichter, Mitarbeiter für neue Prozesse, Arbeitsabläufe und Handgriffe zu motivieren, die viele oft zunächst als Mehrarbeit oder störend empfinden.

„Eine Organisation umzustellen geht nach einer gewissen Vorbereitungszeit sehr schnell“, ergänzt sein Kollege Zanger. „Am Tag X legen Sie den Schalter um und die neue Organisationsstruktur ist aktiv. Bis das gelebt wird und sich in den Arbeitsabläufen wiederfindet, braucht es jedoch mehr Zeit – und vor allem positive Aha-Erlebnisse.“ Die Psychologie weiß schon lange, dass der Mensch im wahrsten Sinne des Wortes ein Gewohnheitstier ist. Er tut nur diejenigen Dinge regelmäßig, die er mit überwiegend guten Gefühlen verbindet. Ganz nach dem Motto: Was ich gut kann, mache ich gerne. Was ich gerne mache, betreibe ich motiviert. Und was ich motiviert betreibe, macht mich erfolgreich.

In der Umsetzung eines Change-Projekts bedeuten diese Erkenntnisse aus der Motivationsforschung konkret, bei Management wie Mitarbeitern Verständnis zu wecken und die Notwendigkeit von Veränderungen deutlich zu machen. Management“, so Zanger. Es eignet sich sehr gut dazu, den Erfolg von Maßnahmen zu messen, wobei Zanger für eine Zielerreichung in Iterationen plädiert. „Erst die großen Veränderungen, dann die kleineren und schließlich eventuelle Nachbesserungen“, sagt er. 70 bis 80 Prozent Reifegrad seien schnell erreicht, danach komme die Detailarbeit – allerdings oft erst, wenn die Berater das Unternehmen schon wieder verlassen haben.

„Feedback verbessert nicht nur manchmal die Leistung, sondern immer.“

Micro-Habits

Im Veränderungsprozess ist der Mensch der entscheidende Faktor. Wir alle werden von persönlichen Interessen geleitet und motiviert. Wir wollen den Wert und Nutzen sehen in dem, was wir tun (sollen). Das gilt privat genauso wie beruflich. Aus diesem Grund ist Mitarbeitermotivation für viele der „Heilige Gral“ in Veränderungsprojekten. Doch was bedeutet Motivation und kann man andere motivieren? Klar ist, Motivation entsteht im Change-Projekt nicht von allein. Sie ist das Resultat unterschiedlicher Beweggründe, die Mitarbeiter dazu zu bringen, so zu handeln, dass die angestrebten Ergebnisse auch erreicht werden. Dr. Reinhard Sprenger 2 unterteilt Motivation nach den Kategorien Leistungsumfeld (z. B. Aufgabenstellung, Anerkennung etc.), Leistungsfähigkeit (meine Fertigkeiten dazu) und Leistungswille (meine persönlichen Einstellungen).

Viele Führungskräfte assoziieren mit Motivation nur den Aspekt Leistungswille. Also die Frage: „Wollen die Mitarbeiter nun, oder wollen sie nicht?“ Den Leistungswillen, also die persönlichen Einstellungen, kann man als Führungskraft kaum beeinflussen. Der Change- Fokus sollte auf der Gestaltung des Leistungsumfelds und den Fähigkeiten der beteiligten Personen liegen. Dort besteht Gestaltungspielraum im Projekt. Verhaltens änderungen müssen nach dem Prinzip der „Micro- Habits“, also in kleinen Schritten, verlaufen: „Man kann neue Prozesse nicht im Big-Bang-Verfahren einführen, jedoch durchaus sofort scharf schalten, wie wir aus unzähligen Softwareprojekten wissen“, sagt Hess. Was die Entwicklung der Fähigkeiten betrifft, so können wir nicht sofort alle Mitarbeiter vom „Freizeitradler“ zum „Steher-Profi“ beamen. Die Lern- und Veränderungsbereitschaft der Organisation zu entwickeln, erfordern Training, Zeit und Geduld.

Wer hat Schuld?

Das Umfeld in Change-Management-Projekten ist volatil und von Ungewissheit und Komplexität geprägt. Change benötigt am Anfang zunächst Unsicherheit. Stabilität ist das Ergebnis von Change, jedoch auf einem höheren Niveau. Zu früh führt Stabilität zu Stillstand und verhindert Veränderung. Der Mensch liebt und sucht jedoch permanent nach Stabilität, Übersicht und Ordnung. Das ergibt Sinn. Denn mit Ordnung, dem Ergebnis von Stabilität, erkaufen wir uns Ruhe und Sicherheit. Oder anders gesagt, mehr Zeit für das Wesentliche. Dennoch, so paradox es klingt, Unsicherheit hilft, die richtigen Fragen zu stellen. Sie ist Voraussetzung für Kreativität, Aufmerksamkeit, Lernprozesse und einen verantwortungsvollen Umgang mit Risiko.

Aus diesem Grunde ist in Change-Projekten Pragmatismus anstatt Prinzipientreue gefragt. Das kann bedeuten, dass wir das „Sowohl-als-auch“ oder Alternativen akzeptieren. Jede Planung, jede Aussage über das Zukünftige, jede Prognose trägt das Unbekannte bereits in sich. „Eine zu detaillierte Planung im Change Managementprozess erzeugt nur falsche Sicherheit und kontrollierten Irrtum“, so Hess. Pragmatischer ist es, sich an Zielen und Meilensteinen zu orientieren. Jetzt schulden wir Ihnen noch eine Antwort auf die Frage: Wer ist Schuld? In der Regel lautet die Antwort: Immer die Anderen. Aber wir haben die falsche Frage gestellt. Die Richtige lautet: Wer trägt die Verantwortung? Lassen Sie uns also kräftig in die Pedale treten und zum Ziel fahren. Und das am besten auf vielen kleinen Umwegen, statt auf der Diritissima – schnell, agil und individuell.

Zur Person

Frank-Uwe Hess, Chairman & Co-Founder

Frank-Uwe Hess ist Partner bei T.A. Cook Consultants. Nach Abschluss seines Studiums zum Dipl.-Ing. oec. arbeitete Frank-Uwe Hess als Technologie-Berater Instandhaltung und später als Management-Berater bei der PSI GmbH. Seit 1995 ist er Partner bei T.A. Cook Consultants, einer auf Asset Performance Management spezialisierten Managementberatung. Schwerpunkt seiner Arbeit ist die nachhaltige Implementierung von Asset und Operations Excellence. Seine Kunden sind namhafte Unternehmen, im Wesentlichen aus den Branchen Chemie und Petrochemie sowie Energieversorgung.

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