Erfolgreicher Wandel in der Instandhaltung beginnt auf dem Shopfloor

Erfolgreicher Wandel in der Instandhaltung beginnt auf dem Shopfloor

 

Projekte zur Optimierung der Instandhaltung werden meistens aufwendig geplant und koordiniert. Aber die besten Pläne funktionieren nicht, wenn man versäumt, die wichtigsten Personen früh einzubeziehen: die Shopfloor Mitarbeiter, die am Ende die Instandhaltungsarbeiten durchführen sollen. Selbst klug durchdachte Optimierungsprogramme werden beim ersten Schritt scheitern, wenn die Instandhaltungstechniker nicht voll und ganz hinter der Veränderung stehen und sich als integraler Bestandteil davon fühlen.

 

Von: Chris Monson

Shopfloor Mitarbeiter sind häufig am stärksten betroffen von den Veränderungen, die das Management zur Optimierung der Instandhaltung beschließt. Gleichzeitig werden sie am wenigsten im Vorfeld eingebunden oder nach ihrer Meinung und ihren Ideen befragt. Das führt oft dazu, dass sie nicht an die geplanten Initiativen glauben, die Vorteile für ihren Arbeitsalltag nicht sehen und dadurch den Projekten negativ gegenüber stehen. Erfolgreiche Change-Projekte brauchen die Unterstützung aller Mitarbeiter auf dem Shopfloor und diese müssen deshalb vom Management in den Mittelpunkt der Planung gestellt werden, statt wie häufig nur Ausführungsorgan zu sein. Basierend auf meiner langjährigen Erfahrung mit Change-Projekten in der Instandhaltung habe ich drei Vorschläge für Manager zusammengestellt, wie sie ihre Mitarbeiter optimal in den Prozess einbinden können.

"Damit Change-Projekte nicht scheitern, dann müssen Sie Ihre Shopfloor Mitarbeiter in den Mittelpunkt der Planung und Implementierung stellen.''

1.    Zuhören, zuhören, zuhören!

Viele der besten Ideen kommen von Ihren Instandhaltungsfachleuten, also hören Sie ihnen zu. Erstens sollten Sie ein funktionsübergreifendes Team von Technikern in Ihr Planungsteam für das Change-Projekt einbeziehen. Durch ihre Beteiligung an der Entwicklung des Plans wird sichergestellt, dass ihre Ideen und damit ihr Engagement vom ersten Tag an in das Projekt einfließen. Als Nächstes sollten Sie sich die Zeit nehmen, mit Ihren Fachleuten persönlich zu sprechen und eine Liste der "Top 3" Dinge zu erstellen, die sie tun würden, um den Plan zum Erfolg zu führen. Wenn Sie die Vorschläge zusammenzählen, werden Sie in der Regel einige Kernthemen finden, die sich unter den Vorschlägen wiederfinden, und sich auf das konzentrieren, was greifbar und realistisch ist. Teilen Sie diese Ideen dem Team mit und arbeiten Sie daran, diese Probleme schon früh im Prozess zu lösen. Ein paar schnelle Erfolge werden zeigen, dass Sie da sind, um zu handeln und nicht nur um zu reden. Und schließlich sollten Sie während des gesamten Prozesses und darüber hinaus zuhören und Feedback geben. Wenn Techniker beispielsweise kontinuierliche Verbesserungsideen zu abgeschlossenen Arbeitsaufträgen melden, aber nie ein Feedback erhalten oder sehen, dass ihre Ideen umgesetzt werden, zeigt dies, dass die Standortleitung "weitergemacht" hat und stillschweigend zustimmt, dass die Dinge zum alten Status quo zurückkehren.


2.    Geben Sie Ihrem Team die richtigen Tools an die Hand

Allzu oft erwartet die Unternehmensleitung Veränderungen, stellt aber nicht die richtigen Ressourcen zur Verfügung, z. B. einsatzbereite Prozesse, Tools, Schulungen oder die Zeit, um alles zu einer neuen Arbeitsweise zusammenzufügen. Wenn Sie beispielsweise ein Precision Maintenance Programm einführen wollen, sollten Sie Schulungen für die Mitarbeiter organisieren, um mit dem neuen Equipment und den neuen Prozessen umzugehen, bevor sie in der Praxis zum Einsatz kommen. Sie sollten auch auf Hinweise aus dem Team hören, dass eine Arbeit, die bisher zwei Stunden gedauert hat, aufgrund der zusätzlich erforderlichen Präzisionsschritte nun drei Stunden in Anspruch nimmt. Besprechen Sie die neuen Prozesse ausführlich mit denjenigen, die die Arbeit tatsächlich ausführen werden, um Probleme bei der Ausführung schon im Vorfeld zu erkennen. Das "Wie" der Ausführung eines neuen Verfahrens sollte zusammen mit dem "Was" betrachtet werden. Wenn Sie einem Monteur einen Arbeitsauftrag erteilen, Schrauben an einem Getriebe in 6 Meter Höhe anzuziehen, ohne ihm eine Schulung, einen Drehmomentschlüssel und eine sichere Aufstiegsmöglichkeit zu geben, ist die Chance auf eine erfolgreiche Ausführung gering.

3.    Management auf Augenhöhe


Ein ehemaliger Manager hat mir einmal gesagt, dass man seinen Job nicht richtig macht, wenn man sich nicht mindestens fünfmal am Tag die Hände waschen muss. Das gilt besonders bei einem Change-Projekt. Wenn ein Mitarbeiter aus dem Instandhaltungsteam darüber klagt, dass ein neuer Prozessschritt nicht durchgeführt werden kann, handelt es sich entweder um ein echtes Problem oder um ein Symptom für den Widerstand gegen die veränderte Arbeitsweise. Meiner Erfahrung nach ist es meist eine Kombination aus beidem. So oder so wird das Problem nicht von Ihrem Schreibtisch aus gelöst werden. Sie werden das Vertrauen Ihres Teams gewinnen, wenn Sie zeigen, dass Sie bereit sind, einen Teil der Herausforderung zu teilen, der bei der Einführung neuer Prozesse unweigerlich entsteht. Sie werden auch aus erster Hand erfahren, wo die Probleme liegen. Es gibt keine effektivere Art des Zuhörens (Punkt 1), als direkt bei Ihrem Team zu sein, um sich ihre Probleme anzuhören und gemeinsam an deren Lösung zu arbeiten.
Und schließlich müssen Sie als Führungskraft die Bereitschaft zeigen, Ihren Worten Taten folgen zu lassen und sich die Veränderungen, die Sie umzusetzen versuchen, voll und ganz zu eigen zu machen.


Fazit

Wenn Sie ein Change-Projekt planen, sollten Sie im ersten Schritt Ihr Team einbinden und das gewonnene Feedback in die Planung einfließen. Die Erfahrung Ihrer Shopfloor Mitarbeiter wird wesentlich dazu beitragen, einige Hindernisse frühzeitig aus dem Weg zu räumen. Fast noch wichtiger ist jedoch, dass Zuhören der schnellste Weg ist, das Engagement ihres Teams zu fördern. Stellen Sie im zweiten Schritt sicher, dass Ihre Techniker mit allen notwendigen Tools und Schulungen versorgt sind. Dadurch beseitigen Sie nicht nur die greifbaren Hindernisse für Ihr Change-Projekt, sondern beginnen durch die Investition in Ihre Mitarbeiter auch, die emotionalen Hindernisse zu beseitigen. Und schließlich ist 'leading by example' und das eigene Engagement für den Wandel die einzige Möglichkeit, den Zynismus zu überwinden, der als Überbleibsel von hundert anderen, längst vergessenen, fehlgeschlagenen Initiativen existiert. Sie können von Ihrem Team nicht erwarten, dass es an etwas glaubt, an das Sie selbst nicht glauben und das Sie nicht jeden Tag in Ihren Worten und vor allem in Ihren Taten leben.

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